如何运用外包管理降低成本

《如何运用外包管理降低成本》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何运用外包管理降低成本（28页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、如何运用外包管理降低成本如何运用外包管理降低成本目录目录一、外包策略与组织一、外包策略与组织二、外包管理流程二、外包管理流程三、外包计划管理三、外包计划管理四、外包管理审查要点四、外包管理审查要点五、如何确保外包交货期、数量、品质五、如何确保外包交货期、数量、品质六、外包厂商之选择、评鉴、考核六、外包厂商之选择、评鉴、考核七、如何辅导外包厂商及做好关系管理七、如何辅导外包厂商及做好关系管理八、外包管理的未来与展望八、外包管理的未来与展望一、外包策略与组织一、外包策略与组织 1. 策略性外包的流程竞争优势？需求弹性？自制 （Insource）供应商的 制程能力？重点： 对供应商设定制程 准则以确

2、保品质 建立转移Know- how的程序 建立品质绩效的追 踪与监控低供应商的 制程稳定性？重点： 建立制程监控 确保制程的持续改 善 确保与其他相同制 程分享知识低与供应商的 策略风险？重点： 对交货期设定弹性 与惩罚条款 寻求替代货源 对资讯的保密 与供应商建立更紧 密的关系高执行外包重点： 对供应商制程能力 、制程稳定性、策 略风险进行控制 选择适当的合约形 式 合约谈判外包（Outsource ）低低高本身自制能力？重点： 评估资产 建立与投资不足的资源 设定训练计划、提升技 术能力 持续改善重点： 建立制程测量技术 训练人员 对制程进行持续监控 制程专家到位低低本身制程 稳定性？执行

3、自制高高高高高低v 偏向自制的考量成本考量（当制造某零件较为便宜时）。希望整合工厂的营运作业。运用过剩的产能，来帮助吸收固定之经常性开 支。需要直接控管生产或品质。有设计保密的需要。供应商不可靠。希望维持一个稳定的劳力（在业绩衰退期间） 。2. 影响自制或外包的决定因素v 偏向外包的考量供应商的研发及特殊技术。成本考量（当购买某零件较为便宜时）。需求量少。有限的生产设备。希望维持一个稳定的劳力（在业绩成长期 间）。希望维持多个供应商的采购政策。间接管理控制的考量。采购及库存的考量。n 大多数公司，自制或外包的决策应该由管理层来 负责，或至少也应该由该阶层加以审核。决策者 必须能以整个公司的角度

4、，来检视这类问题。n 许多成长中的公司，常会利用跨功能小组或委员 会的方式，来分析自制或外购的不同方案。然而 ，所有促成该决定或受其影响的部门，应该有权 在决策中发言。n 必须建立正式机制来促进（或要求）所有具利害 关系的部门，提出相关资料与建议给决策者。3. 外包的决策组织二、外包管理流程二、外包管理流程寻找配合协作厂商审查建立厂商作业合约书外包加工生产月计划表托外制令通知厂商托外领料厂商加工托外进货取消NOYES托外进货检验办理入库NOYES委托加工协议书（基本内容）股份有限公司（以下简称甲方）（以下简称乙方）第一条：乙方加工事项，以甲方所交付的委托加工单为凭。第 二 條：乙方須按照委外加

5、工單所列的各項規定，如加工說明 、數量、交貨日期等確實履行，準時交貨。第 三 條：乙方所交的加工品為合格品，並不得有短缺或規格不 合及瑕疵等情事，且經甲方驗收後，始認為合格。第 四 條：材料由 方負責。第 五 條：若材料由甲方負責供應時，廢料率為 。第 六 條：驗收時的檢驗方法是 ，。第 七 條：乙方必須確實遵守委外加工單所規定的交期，或甲方 委外管制員之電話或書面通知調整的交期，若有延誤的情形， 以及因規格不合，品質不良，致驗收不合格而遭退貨時，乙方 應依下列辦法計算違約金付予甲方，但因天災或人力不可抗拒 之事故，經甲方認為屬實者，則不在此限。 (一) 逾期 日內，每逾一日，按未交部份總價違

6、約金。 (二) 繼續逾期 天以上至 天以內者，每逾一天按未交部份總價，處 違約金。 (三) 繼續逾期 天以上至 天以內者，每逾一天按未交部份總價，處 違約金。 (四) 繼續逾期 天以上，依違約論，不論未交部份數量，違約金以貨款的一倍計算。第 八 條：通過驗收的貨品在甲方再加工若有不良品發現時（顯 明為甲方再加工後的磨損品除外），則甲方得向乙方要求賠償 或退回乙方重新加工。第 九 條：乙方送交加工品，因不良導致甲方生產線停工，其工 時損失要由乙方負責，若使甲方發生非常嚴重不良後果，則甲 方有權取消委外加工單。第 十 條：按期交足定貨而合格率為100，給予總價 獎 勵金。 按期交足定貨而合格率為9

7、5，給予總價 獎勵金。第十一條：委外加工件數 件，每件 ，總價款 。第十二條：付款條件：乙方交來的貨品經甲方驗收合格後，甲方 。第十三條：乙方應找（乙方資本額二倍）殷實舖保連帶保證乙方 履行本約。甲方：公司名稱： （簽章）地 址： 。電 話： 。乙方： （簽章）乙方連帶保證人： 。中 華 民 國 年 月 日三、外包计划管理三、外包计划管理 1. 外包与生产管理系统之关联性企 业 计 划 生 产 计 划订单、销售服务总生产日程计划预测库存管理/物料需求计划采购与接收制造排程计划工作命令或 采购单发出工作监督与控制库存、产能、政策排成品日程自制外购工作 中心 途程作业排程 工作中心负荷 工作分派

8、负荷平衡材料 人工 设备产能v 外包计划与产能负荷控制配合企业经营目标和政策（产品+行销）导向。销售预测销售计划生产计划外包计划。年度生产计划月生产计划周生产计划周外包计划。良好的生产计划厂商之负荷计划。协作厂商生产资讯的掌握紧密联系和追踪。2. 如何做好外包计划v 插单的对应技巧预留插订产能10%（例如）。插单时限。外包协调机制。客户分等分级。厂商管理的确实执行。完善库存管理。v 备料控制方法80、20。ABC。按计划管控发料。VA（价值工程）简化物料种类。规格化、定量化。四、外包管理查核要点四、外包管理查核要点n 是否备有“核准供应商/分包商”名单n 该名单是否载有最新资料、经过授权、并列

9、明 版本状况 n 是否采用任何未列名于该名单中的供应商 n 名单中是否说明核准每一供应商的标准 n 是否所有订单都有明确定义，同时相关细节是 否与既有客户要求完全相符n 如经提及适用标准，其版本是否也在订单中说 明n 所有货品是否都在收货时检验并予正式记录n 不合格或未能识别的材料是否加以隔离n 是否在经过要求下提供符合证书/材料证书n 有储存期限的所有材料是否均经识别并处于 有效期间n 是否对所有供应商进行正式的定期审查以求 证其适用性以及供应商评等并检视记录四、外包管理查核要点四、外包管理查核要点五、如何确保外包交期、数量、品质五、如何确保外包交期、数量、品质n 与厂商维持伙伴、共存共荣的

10、“生命共同体”关 系，并视厂商为在外工厂的延伸。n 了解厂商交期前置时间的构成，订定买卖双方 均可接受的合理供货时间。n 利用总括订单提供未来采购量的预测，方便厂 商产能规划及备料。n 鼓励厂商缩短前置时间与周期时间，并更有效 地管理库存。1. 如何确保外包厂商如期交货n 加强主办部门与公司内部生产、市场行销等 相关部门之间的联系沟通。n 与厂商诚恳地沟通，对彼此的需求与产能有 充分地了解。n 鼓励厂商从销售导向的作法，转变为“支援 客户需求导向”的观念。n 鼓励厂商主动积极地进行持续改善的动作， 而不是被动地等待客户的要求。n 改善外包作业流程以鼓励厂商使用E化工具， 让沟通变得更有效率。n

11、 公平合理的与厂商分担风险，这有助于改善 与厂商之间的关系。n 准备外包的替代厂商，以备不时之需。n 对交期延误累犯的厂商订定加重的违约罚则 ，以儆效尤；对于交期准确的厂商，也应给予 适当的奖励予以肯定。延误原因防止对策1.对外包工厂的交期设定 做得不好 根据适当的前置期间设定 具有权威的交期2.因外包工厂的能力把握 不足而超出能力的订购 （发包） 彻底实施外包工厂的余力 管理，进行与能力平衡的 订购3.内部的生产计划变更时 的交期变更、紧急订购 或取消 实施考虑前置期间的交期 变更 确立能吸收外部、内部变 动要因，并实现稳定生产 的生产体制2. 常见外包交期延误原因与防止对策延误原因防止对策

12、4.图面、规格不完备，以 及设计、规格的变更 制作完整的图面、规格书 考虑前置期间的设计、规格 变更5.材料、零件、治具等的 供应延误 确立实现材料、零件、治具 等供应迅速化的管理体制 6.交期管理不完善 确立事前催促系统（自动预 警提示） 提高外包人员的交期意识7.外包工厂的进度情况把 握不充分，外包辅导 不够 出差外包工厂，加强进度情 况的把握与外包辅导2. 常见外包交期延误原因与防止对策n 厂商的产出率。n 小批量、频繁的交货。n 长期合约形态，如使用总括订单。n 利用看板（Kanban）管理生产排程。n 允许每批交货数量之不同，但总数量需管制。n 不接受过多或短少的交货数量。n 鼓励厂

13、商以定量包装。n 鼓励厂商降低生产批量。3. 如何做好数量管理n 确实按进货检验流程进行管制。n 订定明确的检验标准。n 订定双方可接受的抽样计划。n 确实执行允收/拒收，避免特采。n 鼓励及辅导厂商做好制程管制。n 跟踪厂商品质改善作业。4. 如何做好品质管理v外包厂商选择 外包厂商选择的目的在于寻找合格的厂商，建 立合格厂商名录以为外包对象选择之依据。 送样： 若有需要时，由采购发相关资料，并请厂商准 备样品，交品管单位，进行样品检查及判定并 将相关资料记录通知采购；样品检查合格时由 采购通知品管及技术部，进行评鉴事宜。若样 品检查不合格时，也由采购人员将检查结果通 知厂商，可再第二次送样

14、检验，若仍判定不合 格，则取消资格。六、外包厂商的选择、评鉴、考核六、外包厂商的选择、评鉴、考核ISO 9001认证： 凡有通过ISO 9001之厂商且持有证明者，可直接登 录为合格之厂商，不需要经过评鉴。实地评鉴： 由品管及技术部，依协作厂商评鉴表之项目， 对厂商的制造能力及品质管理能力，进行实地了解 与评估，判定是否登录为合格外包厂商。特殊情况：u客户指定之厂商时。u卖方独占市场。u一时无法找到合适厂商时。协作厂商评鉴表第 次评鉴日期： 年 月 日 协作厂商名称：代号：配分 评分 項 目品 管 体 系01.是否取得相关品保认证合格。02.品管部门是否建立，是否独立运作。03.品管人员素质如

15、何，人员是否充足。04.品管文件是否完善建立。机 具 设 备05.是否有足够之生产及检验设备，管理如何。06.设备是否有定期维护保养校正。07.机器设备维护能力如何。08.设备有符合生产需要，状况如何。制 程 管 制09.制程设备设计是否适当。10.是否有作业标准书，实行状况如何。11.作业环境整洁如何。12.制程中是否设有检验站，良品与不良品管制 区分情形如何。 物 料 管 理13.物料搬运、包装、仓储等管理如何。 14.不良品之区隔与管理如何。15.出货作业管理如何。其 他16.样品审查结果。17.售后服务的能力评估。评语：总分判定标准： 总分为70分(含) 以上者为合格判定： 合格 不合格总 经 理评 鉴 人 员v外包厂商考核 系针对外包厂商所作的定期品质评价，作为采购及 厂商品质改善之参考。例： 品质（50分）：（1验退批数总交货批数）50 交期（30分）：（1逾交批数总交货批数）30 配合度【20分】：依价格【占5分】、