《XX集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力》由会员分享，可在线阅读，更多相关《XX集团进行业务流程优化提高企业市场竞争力（55页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、*进行业务流程优化 提高企业市场竞争力二零零五年七月1*目录企业面临的市场挑战企业面临的管理问题企业信息化和BPR的关系BPR的实施步骤BPR的实施案例2*深圳XX集团集团公司深圳XX集团有限公司是一家集科研，开发，销售于一体的专业 化、规范化、社会化的民营股份制高科技企业，总公司下多个专业 的分公司。 2004年，XX集团以企业年营业收入、实际纳税额、技术进步、 名牌和商标等优秀的业绩入选 “深圳市50强民营企业”。公司现拥有日产电池16万PCS、充电器10万PCS的能力，并已由最初的电池和充电器的生产厂家 发展为拥有电池、充电器、注塑、喷涂、模具、镜片及按键生产能力的多元化的OEM和ODM
2、厂商。公司秉承“以人为本，以科技为中心，以客户至上”的经营理念，追求并吸收国内外先进的技术及 管理模式，持续改进，永不满足，发展中不断赢得国内外知名企业的信任，并先后与菲利普、联想 、海尔、TCL、康佳、三星、西门子、普天等国内外知名厂商建立了长期合作关系。 电池系列 手机电池 MP3电池 DVD电池 摄像机电池 数码相机电池 笔记本电脑电池充电器系列 手机电池充电器 MP3电池充电器 DVD充电器 摄像机电池充电器 数码相机电池充电 器 笔记本电脑电池充 电器镜片系列 玻璃片 PMMA(PC)塑胶外壳系列 通讯产品 数码产品 电脑周边产品开关系列防静电系列 普通Dome系列3*XX集团处在多
3、种消费电子产品的产业链中XX集团的主要产品都是为手机、MP3、DVD、摄像机、数码相机和笔记本电脑等消费电子类产 品配套的，XX集团处在多种消费电子产品的产业链中。 消费类电子产品的快速发展为XX集团提供了广阔的市场空间，为企业的发展提供了良好的发展机 遇 激烈的市场竞争也使企业面临严峻的挑战人们生活水平的提高，对消费类电子产品的 需求日益增长，特别是以年轻为主体的消费 群体迅速成长 数字技术和网络技术为代表的信息技术的飞 速发展推动电子信息产品升级换代，导致新 的市场需求不断出 市场机制在不断强化，几乎所有的民用电子 信息产品已经由市场来定价，电子信息产品 已经成为我国市场化程度最高的一个工
4、业产 品门类 价格已经成为主导市场走势的主要机制 市场机制配置资源导致激烈的市场竞争 市场的开放度在不断扩大，市场壁垒已经越 来越低。跨国企业全面进入国内市场， “ 国内市场国际化”已经成为一种普遍现象 价格竞争逐渐转变为全方位的竞争新技术、新工艺、新材料不断涌现，新产品 不断推出，产品周期越来越短 产品紧跟追逐时尚的潮流，个性化产品越来 越多 各种热点产品不断出现消费电子 市场市场规模不断扩大市场竞争呈现复杂局面产品更新换代速度加快市场机制增强4*消费电子产品市场的变化对企业的市场经营管理的挑战消费电子市场的发展和变化，对于处于产业链中的XX集团的生产经营管理提出了新的挑战。 消费电 子产品
5、 市场的 特点 新产品层出不穷，产品生 命周期越来越短 个性化产品越来越多 为多种消费电子产品厂商 配套 企业在主机产品供应链中 处于从属的地位 企业还受原料供应商的制 约 市场机制配置资源导致激 烈的市场竞争 价格竞争逐渐转变为全方 位的竞争 企业必须建立市场快速反应的机制 企业必须建立以市场快速反应为特征的 产品研发体系 企业必须注重客户关系的管理，不仅关 注客户当前的需求，还要跟踪主机企业 技术发展的需求，保持与主机厂技术的 同步发展 建立企业自己的供应链体系，与供应商 建立长期合作伙伴关系 优化企业的内部管理流程，降低生产经 营成本，提高产品的生产竞争力 注重产品的技术、质量、服务，注
6、重创 新和企业的品牌 5*信息技术的广泛应用正在使工业经济的游戏规则发生改变20世纪末兴起的信息化浪潮正在改变着整个世界。互联网的广泛应用，打破了时间和空间 的限制，改变了世界经济的结构及其运行模式，有力地促进了全球经济一体化的形成和全球经 济的快速增长。信息技术向制造业的注入，使企业的市场和发展空间从一个局部的区域迅速扩 展到全球，给企业提供了巨大的市场机遇；另一方面，这一切也使企业的生存环境充满了不稳 定因素，使企业遭遇到前所未有的压力。速度、成本、质量、信息、和服务 成为企业竞争能力的基本要素 竞争已经不再是企业之间，而是供 应链之间的竞争 市场的规则不再是“大鱼吃小鱼”， 而是“快鱼吃
7、慢鱼” 市场取胜的法则不再是“规模经济” ，而是“速度胜规模”怎样以最快的速度提供使客户满意的产品和服务？怎样以最低的成本获取企业最大的利润和价值？6*企业竞争的关键要点已经发生了根本性的变化在工业经济时代，技术创新具有一定的阶段性，产品变化相对稳定，所有企业无一例外地追求着基本相似 的营运目标，即如何实现最大限度地降低生产成本以期实现企业利润最大化，成本成为企业管理关注的第一要素 。但这时的成本追求往往以牺牲一定的质量和速度为代价。随着竞争的发展，人们逐渐认识到质量和成本并不是一对矛盾，不良的产品质量虽然可能降低一定的制造 成本，但带来的服务成本增加、企业信誉的丧失等风险反而加大了产品的总体
8、成本，使企业处于市场竞争的不利 地位。全面质量管理成为当时企业管理的重点，质量被放在企业竞争要素的第一位。在知识经济时代，那种“生产什么就卖什么”的时代已经一去不复返了。如今的“买方市场”使顾客的选 择范围大大拓宽，也使得他们对产品的期望值不断提高，他们不再满足于合理的价格，而且还要追求产品的个性 化，企业往往要根据顾客的需求“量体裁衣”。这样必然形成多品种、小批量的定单，使得企业无法继续享受规 模经济的效益。同时，市场竞争加剧，大量的替代产品使得任何一家企业都无法垄断市场，而贸易壁垒的取消还 意味着顾客不仅仅可以从本国产品，还能从外国产品中寻求其最佳利益，于是顾客不再有耐心为某一种产品而长
9、时间地等待了。这也意味着产品的生命周期不断缩短（从若干年缩短到几个月甚至到几天），企业如果不能及时 对市场需求变化作出快速响应，不能在短时间内开发、生产并销售出其产品，企业就会被淘汰出局。如何满足客 户需求，解决“个性(Customization)提高”和“交货期缩短(Responsiveness/Lead time reduction)”之间的矛盾，已成为困扰企业发展的主要问题。成本 质量 速度质量 成本 速度速度 质量 成本7*经济全球化有力地推动企业竞争模式发生深刻的变革企业与企业之间的单体竞争生产能力的竞争货币资本投资的竞争国内的、局部和不完整的竞争大规模生产方式的竞争供应链之间的群体
10、竞争生产能力乘以流通能力的竞争人力资本的竞争国际化、全方位的竞争大规模定制生产方式的竞争8*目录企业面临的市场挑战企业面临的管理问题企业信息化和BPR的关系BPR的实施步骤BPR的实施案例9*国内企业管理的总体水平还相当落后企业中由于管理方法和手段造成的问题司空见怪： 任务吃不了，能力吃不饱；生产不均衡，物流不通畅 加班又突击，质量不稳定；短缺不配套，交货不按期 生产周期长，生产效率低；库存数量大，资金紧又缺 成本失控制，盈亏道不明；信息不共享，数据不统一 管理不规范，责任难分清；市场摸不准，决策少依据 环境变得快，应付疲又急 .国内企业 平均水平发达国家 平均水平国际先进 水平资金周转率比较
11、次/年1.21830 信息失真，据财政部会计信息质量抽查证实 ，全国80%以上的企业会计信息存在不同程度的失真 资金散乱，使用效率低下，资金沉淀严重， 应收帐款占流动资金的比重的4050%，且至 少有1/5已成为呆坏帐 产成品资金占流动资金的比重的20%左右，其 中约有40%为不合理占用，1/8左右成为坏帐 国际上公认的库存商品与国内生产总值的经 验比例，发达国家不超过1%，发展中国家不 超过5%，而我国却高达37%。 我国的大多数企业目前还是采用传统的手工管理方式。由于管理手段落后和管理混乱，造 成很大的漏洞资料来源：10*国内企业管理流程中普遍存在的问题作为管理咨询顾问，我们近年来，走访了
12、不少的不同行业的制造企业，有国有企业，也有民营企业，其中不乏行业 的领军企业，应该说都是管理状况比较好的企业。从这些企业中，我们发现了不少的问题，亲身感知了国内企业管理的 实际状况和国际先进企业的差距。我国的企业普遍存在业务流程不完备，管理职能不健全，管理责任不清晰，管理基础 薄弱。这些状况严重降低了企业的执行能力。从管理基础方面看 科层制的管理体系把业务流程人为地分割成条块 ，造成职能交叉、职责不清，职能重叠和管理空 白同时存在 条块分割的体制造成管理层次多、业务环节增多 ，信息传递不通畅 管理层次多造成许多不增值环节，不仅增加了管 理成本，而且造成人浮于事，推委扯皮的现象发 生 业务流程不
13、顺畅，操作不规范，因人而异，随意 性大 规章制度不健全，管理无法可依或者有法不依， 带有浓厚的“人治”色彩管理基础薄弱，数据不完整，帐目不全 ”数出多门，相互矛盾“，无法给企业高层的决策提高可靠的依据从生产经营方面看管理粗放。不少企业仍然以高在制、高库存的方 式维持生产运作 成本管理管理薄弱。不少企业没有建立完善的成 本体系，成本对象粗，核算方法粗放 采购计划性差，缺料和库存积压同时存在，不能 保障生产需要 生产计划不能适应生产变化，准时交货率低 质量管理水平低，尤其在一些承包制企业，质量 处于放任自流状态 企业对市场的反应迟缓，不能为客户提供优质的 服务 应收帐款居高不下，货款不能及时回收，
14、不少已 经形成呆死帐 不少企业多年来没有资金预算 11*国内企业管理流程中普遍存在的问题（续）从人员流程方面看 不少企业没有建立人才培养的机制，缺乏干部后 备力量的培养 不少企业没有合理的用人机制，造成业务骨干的 流失 薪酬体制没有真正和绩效挂钩，吃大锅饭的现象 依然存在 干部选拔制度不透明，还存在任人为亲的现象 从运营流程方面看 大多数企业的企业领导者不亲自参与运营计划的 制定，都认为是下属的事 运营计划大多没有经过认真的讨论，都是围绕企 业领导者希望看到的结果而编制的 几乎没有企业领导者通过运营计划的制定和跟进 的过程中对员工进行指导 不少企业的运营计划缺乏全局观念，缺乏部门之 间的协调和
15、合作 从战略流程方面看 一些企业缺乏明确的战略目标 不少企业战略的制定缺乏科学依据，没有考虑企 业的实际情况，仅靠少数人拍脑袋 大多数企业的战略计划没有有效的评估，或者评 估流于形式 多数企业战略计划没有有效落实，制定后束之高 阁，没有成为全体员工能力的方向 .从评估机制方面看 国内企业最缺乏的正是评估机制这一部分。整个 执行过程包括人员、战略和运营流程没有有效的 评估，或者评估流于形式，更谈不上相互相连的 社会运营机制 企业内积极开放的对话非常缺乏，员工对领导者 敬而远之，没有坦诚的沟通 企业都很少有执行文化的概念，企业对员工的凝 聚力不强 .12*企业迫切需要解决的管理问题满足客户对产品的个性化需求，提供客户满意的产品和服务 对客户和市场的需求变化作出快速的反应 扩大产品的市场份额，创造并保持产品的竞争优势 市场和客户建立供应链上的信息共享网络，共同对客户和市场的需求作出快速反应 保障产品所需的物料不多不少、不早不晚的准确到位，保证生产需求的同时减少库存占用 减少各种流在供需链上的停滞，减少浪费，有效降低整个供应链的物流成本，为供应链上所有的 合作伙伴创造价值 对供应商进行有效的管理，营造供应商之间的竞争机制 供应链使企业的业务流程比竞争对手更快、更多、更经济，使客户的需求得到最快的响应 优化业务流程，提高企业生产经营的经济效益和
