企业组织机构的设置

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1、企业组织机构的设置*2组织结构基本概念 组织结构是组织内部分工协作的 基本形式，它规定了管理对象、 工作范围和联络事宜。 组织理论*3组织设计的基本原则（5条） 目标任务 分工协作 管理幅度 集权分权 稳定适应为了完成任务为了完成任务, ,大家分工大家分工, , 有人管理领导有人管理领导 但不能一个人说了算但不能一个人说了算 否则否则 不能稳定不能稳定*45原则的要求 理解,能适当发挥 目标任务:组织结构是战略实现的手段,两者是 目标和手段的关系,衡量组织结构的优劣就 看是否有利于组织战略目标的实现 分工协作原则:工作量大,为了提高效率,因此 必须进行合理分工,但是在分工的基础上,必 须加强协

2、作与配合,才能保证管理工作的顺 利开展 横向协调途径:系统管理委员会全局观念*5 有效管理幅度:直接下属的人数要有一定水 平的控制 集权与分权相结合: 稳定性和适应性:既要稳定运转,又要能够适 应环境的变化*6组织机构的类型 1、直线制组织机构直线制组织机构是一种 最简单的集权式组织 结构形式，又称军队 式结构。其领导关系 按垂直系统建立，不 设立专门的职能机构 ，自上而下形成垂直 领导与被领导关系。经理班组长班组长员工员工员工员工员工员工*7直线制优点： 1、结构简单，指挥系统清晰、统一； 2、责权关系明确； 3、横向联系少，内部协调容易； 4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率 较高。

3、缺点： 缺乏专业化分工，要求领导是全才；不利于 集中精力研究企业管理的重大问题。 适用于： 规模较小或业务活动简单、稳定的企业。*82、直线职能制：以直线制结构为基础，在经理领导下设置相 应的只能部门，实行经理统一指挥与职能 部门参谋、指导向结合的组织结构形式。总经理生产部门生产部门生产部门职能部门职能部门职能组职能组生产班组生产班组生产班组*9直线职能制的优点： 1、经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人 员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承 担全部责任。 2、职能部门是经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是 向上级提供信息和建议，并对业务部门指导和监督，因

4、此它 与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。 特点：分权与集权相结合的组织形式，保留直线制统一指挥优点的 基础上，引入专业化管理。 缺点： 1、当职能部门数量较多时，各部门之间的横向联系和协作非常 复杂和困难。 2、各生产部门和职能部门都需要向经理请示、汇报导致经理无 暇顾及企业面临的重大问题。 适用于： 企业规模中等、职能部门不多的企业。*103、事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变 而成的现代企业组织结构形式。 事业部制遵循“集中决策，分散经营”的总原则，按 产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对 独立的经营单位，分别组成事业部。 各事业部在经营管理方面有较大

5、的自主权，实行独 立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应 的职能部门。 总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握 投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方 面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。*11总经理事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门品控生产销售品控生产销售品控生产销售职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门*12优点： 1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力 于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其 成为强有力的决策中心。 2、各事业部自主处理日常工作，有助于提高其经营适应能力。 3、各事业部可以集中力量从事某一方面的经营活动

6、，实现高度 专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部 ，形成大型联合企业。 4、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂 钩。 缺点： 1、容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀； 2、各事业部独立性强，考虑问题容易忽视企业整体利益。 适用于： 经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强 适应性的企业。*134、矩阵制由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项 目小组系列组成。最大特点是具有双重命令系统。总经理职能部门项目小组C项目小组B项目小组A职能部门职能部门职能部门*14优点： 1、加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性 和适应性。 2、实行了

7、集权与分权较优的结合。 3、有利于发挥专业人员的潜力。 4、有利于各种人才的培养。 缺点： 1、由于这种组织形式是实行纵向、横向的双重领导， 处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的扯皮现象 和矛盾。 2、组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高。 3、由于这种形式一般还具有临时性的特点，因而也容 易导致人心不稳。 适用于： 临时性工作任务较多或突发事件频繁的企业。*155.多维立体 矩阵制和事业部制结合 三个利润中心: 产品：利润； 职能：专业成本 地区：地区利润中心 适合跨国公司和规模巨大的公司 *166.模拟分权制 连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产 工艺过程所限，难以分解成几个独立

8、的事业部。 如连续生产的石油化工，甲单位生产出来的“产品 ”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿 和中转。 模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核 算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产 单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽 可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任 。 它们之间的经济核算， 依据企业内部的价格。 *177.企业集团 母子公司为主体 产权关系 经营协作关系 众多企业法人组织 经济联合体 具体形式有:卡特尔 托拉斯 辛迪加等*18组织机构图的制作方法 组织系统图的种类： 组织机构图：说明公司各个 部门及职能科室、业务部门 设置以及管理层次、相互关 系的图。

9、 组织职务图：表示各机构中 所设立的各种职务的名称、 种类的图。要说明人员编制 的情况，有时也可以填上职 务现任人员的姓名及有关情 况。生产部部长 男，40岁 硕士研究生管理科科长 男，30岁 大学本科生产调度主管 男，22岁 大专*19组织职能图：表示各级行政负责人或员工主要职 责范围的图。生产管理科 科长岗 位 A 1、分析生产情况 2、制定作业计划 3、直到操作方法 4、生产设备保全 5、工艺工装准备岗 位 B 1、毛坯备品备件计划 2、确定原料材料用量 3、清点废品废件 数量 4、半成品库台账管理 5、与供应科保持联系岗 位 C 1、安排生产月度计划 2、召开生产调度会议 3、负责生产

10、综合统计 4、下达任务变动通知 5、掌握进度编制日报*20组织功能图：表示某个机构或岗位主要功能图。 表明具有参谋作用机构或岗位的图。-参谋机构*21反映代理上级整个职能或一部分职能机构、岗 位或人员的图。-代理机构-*22表明由两个或更多的机构、岗位分担上级功能的图 。 表明现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的 机构，如顾问咨询机构等。-咨询顾问机构*23组织结构设计的程序 分析影响因素: 四个 规模 战略 环境 信息沟通 划分部门 选择部门结构 形成组织结构 调整组织结构*24绘制组织系统图时注意：1、应明确企业各级机构的职能。 2、将所管辖的业务内容一一列出，并将相似 的工作综合归类

11、。 3、将已经分类的工作逐项分配给下一个层次 ，并按所管业务的性质划分出执行命令的 实际工作直线部门和职能部门。*25设计原则 组织结构 特点工作和任务为中心 直线制 直线职能 事业部 不明确 不稳定 成果为中心 综合运用组织设计结果 稳定 适应关系为中心 模拟分权 事业部制 稳定 明确*26 组织信息的来源： 1、向企业内的员工、组织等个机构的直接负 责人、企业高级管理人员了解有关的信息 资料。 2、从企业档案管理部门获取的组织建设和运 行的历史。 3、人力资源统计资料及各种相关的年报或月 报中采集有关组织的信息。*27 信息收集的方法 1、调查访谈。 个人访谈是指就组织存在的问题对与之有关

12、的人员进行访谈， 以了解具体信息。 问卷调查是通过对企业的员工或各级管理人员进行问卷调查了 解组织运行的有关情况，如决策的执行情况等。 2、档案记录。 向企业的档案管理部门或档案管理人员了解组织过去的建设、 运行状况及关于重大事件或决策的档案记录。 3、工作日写实。 一种是要求信息收集人员跟随某种组织决策执行的全过程，在 此基础上对组织运行过程中发生的与决策有关的信息、数据 、事件进行收集与纪录，探究有效解决方案，最后形成总结 性的档案记录。 另一种是要求员工就自己每日工作内容进行流水账式的记录， 以便获得工作内容的真实信息。*28组织工作实施原则：1、命令管理系统一元化原则。一个管理人员所能

13、指挥、监督的人数是有限 的。管理人数的多少应根据下级的分散程 度、完成工作所需要的时间、工作内容、 下级的能力、上级的能力、标准化程度等 条件来确定。通常，从事日常工作可管辖 15-30人，从事内容多变，经常需要作出决 定的工作，可管辖3-7人。*292、明确责任和权限的原则。责任就是指必须完成与职务相称的工作义务。 权限就是完成职责时可以在一定程度内自由行使的 权力。 责任是完成工作的质量和数量的程度，权限是完成 工作职责时，应采用什么方法、利用什么手段、 通过什么途径去实现目标。 管理人员应尽可能把责任委托给下级，并授予所 需的权限。与此同时，管理人员应担负起“监督、 指导、检查”的责任，

14、不能一推了之。*303、优先组建管理机构和配备人员的原则。 组织机构应优先物色管理人员。 4、分配职责的原则。 分配工作，划分职责范围，要避免重复、遗 漏、含糊不清。 相同性质的工作要归纳起来进行分析。 分配工作要具体、明确。 每一项工作不要分的过细，不要由许多下 级一起承担。 量才使用。 经常检查，拾遗补缺，以防止出现缺口。*31 组织结构变革的程序（一）组织结构诊断调查 分析 决策分析 关系分析（二）实施组织变革 （三）评价变革的征兆 业绩下降 结构毛病 士气低落 变革的方式 改良 爆破 计划变革的阻力（排除措施:参与 培训 起用）*32组织结构变革程序图 组织诊断确定问题：提出存 在的问题以及改革 目标组织诊断 采集数据 分析实施变革提出变革方案 确定实施计划： 方法步骤 重点组织评价评价效果：存在 问题信息反馈：修正*33企业组织结构的整合整合是变革的常见方式，是计划式变革 整合依据：主要解决结构分化时出现的分散倾向和实 现相互间协调的要求。 新建企业的整合 现有企业的整合（部门冲突、多 委员会、裁判 依靠 个人） 整合过程 （目标 规划 互动 控制）*34组织结构变革注意事项21 经过仔细研究 进行试点 逐步推广 规章制度保障