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1、理想的高度决定生命的档次 华人财富 2008-9-8 人物版 作者：陈鑫源两年的时间，将一个品牌从创业之初的 8 个人扩张到 1000 多人;两年的时间，他们走完了在这个行业内通常需要用 8 年左右的时间才能走到的资本化之路;两年的时间，把一个原本只在北京沈阳两地经营的培训学校迅速拓展到全国 4 个直辖市和 22 个省在到处都有创业尖兵涌现的今天，也许这样的发展速度算不上最快，但是，在慢热的教育培训行业，万学教育集团还是实实在在的创造了一个奇迹。对于万学的这种飞速发展，连他的创始人张锐都始料不及。“最初我们想到了这个项目会做得很好，但是没想到会发展的这么快。”和传统的教育培训机构相比，万学是一
2、个非典型的案例。在这个需要经历了长期积累才能慢慢赢得消费者信赖的行业中，万学的角色更像是一个资源整合者，而不是简简单单的挖掘者或传递者。当大多数的民办教育机构还没有意识到这个行业马上要开始整合的时候，张锐已经敏锐的看到了其中的机会。“我们把一个行业的最优资源整合到了一个企业。曾经有人也看到了民办教育机构这个行业中亟待整合的趋势，他们想做和我们一样的事情，但是都失败了，原因就在于他们没有征服这些待整合的企业的核心技术、管理能力和资本，而这三者，我们在没有正式筹建万学的时候，已经统统具备了。”从董事长助理到执行 CEO2005 年底的时候，张锐突然接到北京晨报和新浪教育频道的领奖通知，一头雾水的他
3、后来才知道自己被评为 2005 年度北京市重磅教育人物的第一名。实际上，时任海文考研学校执行 CEO 的张锐只是在做兼职，他的正式身份是中国人民大学的管理学在读博士。不过，当张锐在 2003 年来到海文学校的时候，这所民办教育机构在他眼里却有着太多的不足和漏洞，很多潜力都没有充分释放。“因为我在学校的时候各方面表现都比较好，所以人大的一名老师推荐我去给海文做管理咨询和规划。”在人大读书期间，张锐是个风云人物，身兼研究生会主席和党支部书记的他有着天生的创业基因，而在实际操作中积累下来的经验加上他的学院派素养使得他往往能够比别人更快的找到问题的关键。“我去了之后发现海文在两方面存在很明显的漏洞：一
4、是产品技术方面，海文的公共课培训课程做得很好，他的团队本来是全国最强的，但是海文没有考虑过根据国家招生政策在专业课考试上的变化而对其产品体系进行及时升级和优化组合，所以除公共课程以外的学员需求都不能很好满足。”2003 年是中华人民共和国民办教育促进法实施之后的第一个年头，整个行业的大环境慢慢开始发生变化，民办教育机构终于有了正式浮出水面的机会。在此之前，海文学校更多的都是依靠校园海报和学生的口碑树立自己的品牌形象。当时的考研人群里，海文只有公共课辅导课程是考生公认的强项。在张锐看来，海文对课程体系完善和优化的忽视直接导致了这个结果。“另一方面就是海文在全国的渠道拓展上做得不够，当时只在北京和
5、沈阳两个地方有两所分校，在其他地方都没有。”作为典型的家族企业，海文并没有张锐所注重的“战略发展思想” ，不过，这反而意味着他能够创造一个更大的空间来施展自己的能力。初到海文学校的张锐提出了一个优化方案，“我把当时海文所有老师的课程从头到尾听了一遍，针对原有的课程作出调整，把每个老师讲得最好的部分进行提炼，然后重新组合”，并且张锐的眼光还蔓延到了整个考研培训行业，“我们把中国所有考研培训机构的所有老师的课一个不剩的听了一遍，然后把各科最优秀的老师吸纳集中到海文的平台上”。这项任务并不是张锐一个人独立完成的，当时的张锐正担任中国人民大学研究生会的主席，同时也是那年全国研究生主席联合会的执行主席，
6、利用自己的这一点优势，他组织了一个强大的精英团队。“我的团队当时集中了大约十几所名校的院级或者校级的研究生会主席或考研状元，大家分头把全国所有考研培训机构的课程都听了一遍，一个不落，把它们的光盘，录音都拿过来做分析，这个老师哪个部分讲得最好，那个老师哪个部分讲得最好，去其糟粕，取其精华，把考研内容中最核心的知识做了一个重新的系统化过程，这样把全国所有的培训课程进行了第一次整合，对海文整体的培训课程做了一个优化。”在当时海文的老师看来，张锐这个团队的挑剔有点不可理喻，但是张锐明白自己从事的是海文学校突变之前的准备工作。“再没有哪一个团队比当时我们更有资格去评价老师们的课程。很多人以为讲课的时候有
7、激情有幽默感就是讲的好，其实不仅仅要形式上活泼，内容上也必须逻辑性很强，重点精准，难点清晰。我们的团队本身就是考研最成功的群体，所以我们对老师的选择是挑剔而到位的。”对于张锐的团队做出来的方案，海文最初也仅仅是抱着一种尝试的态度小规模的实验了一下。“效果非常明显，学员的评价和满意度立刻大幅度提升了”。而张锐表现出来的能力也让原来海文的管理层十分满意，从管理咨询，战略策划到董事长助理，他扮演的角色越来越重要，直到最后成为海文学校的执行 CEO。产品的标准化问题解决之后，大规模的复制就可以开始进行了。此时的张锐才表现出来自己的雄心，只有两所分校的海文远远不是他的目标。在他的运作下，海文在全国各地采
8、用加盟的形式，迅速建立了一个庞大的分校网络。从 2003 年到 2005 年，两年的时间，海文学校一跃成为全国范围内考研培训机构的龙头。提到当年的业绩，张锐依然掩饰不住兴奋的感觉，“我们这两年的销售额超过海文之前十几年的总销售额。”打造一支精英团队2006 年，海文学校的飞速发展引起了媒体和各个研究机构的关注，这其中，还包括天使投资人的青睐。根据张锐在上学时候的最初构想，教育本不是他所关注的领域。当他有些偶然的进入这个领域，才发现这个遍地开花的行业并没有自己之前想的那么拥挤，看上去是一片红海的民办教育行业制造了一个让大多数人都迷惑的假象。“当你对这个行业深入了解之后，你就会明白，其实这里是一片
9、蓝海”。发现这一点之后，张锐就已经确定了要把教育培训业做下去的念头。但是让天使投资人感到头疼，同时也是张锐必须要考虑的一个问题是：这个团队的成员都是马上就要毕业的博士或者 MBA，每个人都有着很好的就业机会，虽然这里有很好的机会，但是到时候会不会随着毕业人走茶凉?直到今天，张锐打造他的创业团队的经典案例还是会被人们一次又一次的提起：2006 年，取得博士学位之后，张锐利用十一天的时间说服了自己原有团队里的五个朋友。和张锐一样，他们也都是全国研究生主席联合会中的成员。 “从人民大学水穿石酒吧，北大万柳公寓，一直到清华大学粤华园，还有南开大学马蹄湖畔。我本来只想说服他们其中一部分，没想到他们全部都
10、放弃了原有的高职高薪就业机会，和我一起选择了创业之路。”“其中一个人花了我六天的时间，他就是原北大光华管理学院、经济学院、教育学院联合研究生会主席，当年北大的考研状元吴本文，我去找他的时候，他已经拿到一个中央国企，两个 500 强外企和两个名校的 OFFER。”怎样才能让一个本身很优秀的人认可自己的项目并且参与进来，这是很多创业者在创业之初都要考虑的一个问题，当时的张锐面临的就是这样的局面。“优秀的团队成员机会非常多，你必须要让他意识到和我一起创业的远期价值的回报是很高的。在我启动创业之初，我用强势的方法去否定掉我的团队成员其他的选项，可能这和中国传统道德理论是相悖的，因为很多人愿意自己创业，
11、不愿让他的朋友去冒险，其实这是对他的项目信心不足的原因，而我对我的项目非常有信心，所以我大胆、强势的要求他们放弃一切跟我走”。在中粮大厦的星巴克，张锐最终把这五个人聚在了一起。“谈了三个小时之后，我们沿着长安街一直走。我指着路两边的建筑说，原本我们毕业之后都是要在这里上班的，现在我不去了，你们呢。”完成初步的团队建设之后，张锐并没有马上开始很快地启动项目。“投资人对海文的家族企业模式并不感兴趣，所以我们就准备出来独立创业。”而且在团队成立之初张锐就和自己的朋友们确定了权力和利益的分配原则。“很多教育行业比较早的创业者，他们都是一拍脑袋大家往前冲，只考虑业务层面的突破，不考虑权力分配，这样会给以
12、后的发展带来很大的不稳定性”。而这个精通管理学的团队则早早的避免了这样的风险。项目启动之初，张锐和他的创业伙伴在人民大学紫金园租了三室一厅，利用三个月的时间在性格、工作习惯上进行迅速的磨合。“更为重要的环节是我们培育我们的业务能力。我们当时分成三个组，每个组两个人，每一组做的是我们全部的任务，从战略规划，到产品研发，到市场分析，到财务预测，到促销管理，到广告每一段的谴词造句，这样才使我们每个人的价值能够深入发挥，因为创业者，尤其是合伙人、股东级别的人，我认为他们每个人必须要有我们企业生命发展的全部功能，所以我们就这样做了。”此时的张锐已经辞去了海文考研学校执行 CEO 的职位，并且退出了自己所
13、持有的 15%的股份，一心一意的走自己的创业之路。“我们有一个精英团队，我们了解全国 70 多家考研机构里最好的部分，我们知道最优秀的教师在哪里，同时我们本身有着这个行业最优质最先进的教学技术。”更为关键的是，与其它创业团队要经历一段时间的沉默才能吸引资金不同，张锐的团队早早的受到了天使投资者的关注，当唯一让投资人感到犹豫的团队问题解决之后，万学高速发展的基础就已经建立起来。做民办教育资源的整合者获得天使投资之后，张锐和他的团队成立了万学教育集团，目标锁定在考研培训这个项目，但是他们并没有走一条教育产业常规的发展道路。实际上，中国的民办教育直到 2002 年以后才开始走上正规化的道路，由于国家
14、在相关方面没有严密的立法，之前的民办教育机构完全都是自发产生的，办学者的素质有高有低，而且没有法律保障，因此也就没有资本的干预和整合，这使得大多数占据市场份额的民办教育机构充当的是一种中介的角色，“这边找到老师，那边卖门票给学生，大多数的民办教育机构只是一个资源的传递者，从来没有考虑过要把他们手里的资源进行整合，更没有在传递过程创造价值的能力”。2003 年 9 月 1 日，中华人民共和国民办教育促进法正式实施，当时在民办教育领域内已经有足够的品牌瓜分了整个市场，虽然其中不乏新东方这样优秀的领袖企业，但是更多的部分被大量的小品牌充斥着，越来越多的人开始关注这一块已经被人占据但是没有深度挖掘的市
15、场，张锐和他的团队走在了最前面。“想在教育行业快速扩张，传统的品牌发展方式远远不能满足。并购，是最好的方式。”第一家被万学收购的考研培训机构，就是海文。“那个时候海文的创始人已经退出了管理层，只作为股东分享收益。原本海文一直就是我们这个团队在运作，当我们提出要收购的时候，事情谈的很顺利。”收购海文之后，张锐对海文遍布全国的分校网络同样进行了整合。“加盟这种形式毕竟存在一定的风险，虽然我们的课程内容已经做到了标准化，但是各地的加盟商的诉求往往会和总部出现偏差。”对于张锐来讲，没有什么比品牌最重要，“有的做的比较好的分校，就直接收购，直营分校中层以上的管理人员都要由总部负责测试、培训和指派，还有一
16、部分在我们看来做的不太好的学校，或者不想合并的学校，就临时的放一下，一年之后，我用我们的经营业绩和他们的经营业绩作比较，这样根本不用再谈判，他们自己就能看到我们管理的优势，主动寻求被收购了”。整合了海文原有的资源之后，张锐的下一个目标是行业内的其他机构。在短短的几年内，万学并购的同类企业超过一百家，除此之外，还包括很多高校自己组织的专业课辅导机构，“然后把这些外来资源和海文原有资源进行重新洗牌，取其精华，去其糟粕”。“也有人曾经试图做类似的事情，但是他们没有一个强大的核心技术和管理团队作支持，这样就不能使被他收购的那些品牌臣服，到最后反而喧宾夺主。”而张锐在万学品牌建立之前已经有了这个行业的深入了解和分析，“我们拥有这个行业里最好的课程体系和最优秀的团队，因此，一切都进行的非常顺利”。不停的并购、扩张，这是打造一个庞大的教育集团的版图必须要进行的步骤。“我们把研究生入学考试做通了”张锐坦言，现在公司最大的压力来自于课程的优化，“产品是我们最大的竞争力，我们面对的是全国最高难度的统考，服务的是最挑剔的消费者，如果不能在课程优化上做到及时准确的
