第二章 供应链管理战略

《第二章 供应链管理战略》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第二章 供应链管理战略（78页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第二章 供应链管理战略 学习目标主要内容本章导读 思考与练习本章小结12理解掌握供应链管理战略概念、供应链资源整合的概念、目的及其关键因素，供应链资源整合的途径；理解业务流程重组的概念、类型和原则以及流程重新设计等问题并掌握流程重组在供应链资源整合的重要作用。 12能规划设计供应链战略和实施供应链管理战略； 能应用供应链资源整合、流程重新设计进行供应链整合管理。 供应链管理需要整合资源，需要企业在资源利用方面进行跨企业、跨行业、跨部门、跨国界的多方位合作。 第一节 供应链管理战略 概述 第二节 供应链管理战略规划与设计 第三节 供应链管理战略运营技术 第一节 供应链管理战略概述 三、供应链管理

2、战略的一般要求 本节点睛二、供应链管理战略的地位和作用 一、供应链管理战略的定义 供应链管理的发展取决于供应链管理战略的制定。一、供应链管理战略的定义 供应链管理战略是企业高层管理通过关注 整个供应链并实施供应链管理，从成本、质 量、时间、服务、柔性等方面建立企业与企业 之间的有效合作及其低成本、高效率、响应性 好、具有敏捷性的企业经营机制，加快企业产 品进入市场的速度，实现产品或服务在企业内 部和整个供应链活动过程增值，从而提升企业 乃至整个供应链在产业中的竞争优势。供应链管理战略是规划和指导供应链管理活动的总纲，它处于供应链管理运营体系中的核心与首要地位。 二、供应链管理战略的地位和作用

3、供应链管理战略要求计划制定者，不仅关注企业本身，而且要关注整个供应链。供应链管理战略关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。 三、供应链管理战略的一般要求 第二节 供应链管理战略规划与设计 三、实现供应链管理战略的途径 本节点睛二、供应链管理战略的设计 一、供应链管理战略的规划 在确立供应链经营战略的前提下设定管理改革方向，进而确定供应链管理体系。每位供应链成员要明确符合整个供应链管理的战略意图，确定供应链改革的方向，明确成员企业改革的方向，理解实现变革的目的和内容。 一、供应链管理

4、战略的规划1. 供应链管理战略需要明确的问题在企业制定业务计划和战略时，高层管理者必须 首先明确以下几项内容： （1）企业的长远目标是什么? （2）当前企业与供应链伙伴之间关系的优势是 什么?需要什么样的新伙伴才能获得竞争战略的唯一 资源? （3）企业对自己所在的行业的改变能力有多大? （4）企业是否可以扩展它的竞争边界，以获得 新市场? （5）企业是否可以生产出全新的产品，并进入 新的竞争空间? （6）企业的竞争优势和劣势是什么? （7）企业的竞争结构如何? 如何建立核心竞争 能力以增强竞争优势? （8）为了获得并保持现在和未来的竞争力应该 做哪些改变? （9）企业应如何最好地管理它的生产资

5、产，为 了完成利润目标和股东期望，需要什么投资回报? 1. 供应链管理战略需要明确的问题2. 供应链管理需要解决的关键问题 供应链管理需要解决的关键问题（见图 2-1）。 图2-1 供应链管理需要解决的关键问题 3. 供应链管理战略规划的要素 供应链管理战略规划包括三个既相互 区分又相互联系的部分（见图2-2）。 图2-2 供应链管理战略规划的要素 4. 建立供应链管理战略优势 建立供应链战略竞争优势需要从以下四 个方面入手（见图2-3）。 图2-3 建立供应链管理战略优势的方式 5. 建立供应链管理战略计划的原则 建立供应链管理战略计划的原则（见图 2-4）。 图2-4 建立供应链管理战略计

6、划的原则 二、供应链管理战略的设计 基于供应链的战略设计过程主要包括确定企业的主要经营战略，确定战略变革的方向，确定供应链管理构想等。设计流程（见图2-5）。 图2-5 供应链管理战略的设计流程 三、实现供应链管理战略的途径 实现供应链管理战略的途径 （见图2-6）。 图2-6 实现供应链管理战略的途径 第三节 供应链管理战略运营技术 本节点睛二、供应链资源整合 一、培养核心竞争力 三、业务外包四、业务流程重组五、供应链生产集成技术任何管理思想的实施都离不开具体的运营技术的支持。供应链管理也不例外。供应链管理是集战略管理与运营管理于一体的集成管理，供应链管理战略在创造核心竞争能力的同时，需要进

7、行资源整合，将非核心业务外包，进行业务流程重组，实施供应链生产、物流集成技术。 一、培养核心竞争力 1. 核心竞争力的含义 是指体现企业具有的使其一项或多项业务 达到一流竞争水平的独特技能和技术。 图2-7 核心竞争力的地位示意图 2. 核心竞争力的特征 核心竞争力的特征（见图2-8）。 图2-8 核心竞争力的特征 3. 基于核心竞争力形成竞争优势 核心竞争力是企业特有的知识和资源的体现，存在于人员、组织、环境、资产和设备等不同的载体之中，信息、专长、能力等本质上是企业内部的知识，属于企业的特有资源，是企业独特的价值观和文化。因此，它也可以看作企业的持续发展、资产增值和效益提高的独特能力。 4

8、. 培养核心竞争力 培养企业核心竞争力，应着重从五个方面 入手（见图2-9）。 图2-9 培养核心竞争力的途径 4. 培养核心竞争力 传统 企业关系 战略伙伴关系 以交易为基础； 短期关系； 供应商数目多； 对手关系； 价格支配； 供应商投资少； 较少的信息共享； 公司独立； 各自职能领域相互作用小 以联盟为基础； 长期关系； 供应商数目少； 合作关系； 增值服务支配； 供应商和买方投资高； 广泛的产品、营销 和物流信息共享； 通过联 合决策，公司相互依赖； 买方和供应商职能领域相互作用 4. 培养核心竞争力 表2-1 供应链管理战略伙伴关系与传统企业关系的比较供应链管理战略联盟的方式（见图2

9、-10）。 图2-10 供应链管理战略联盟的方式 4. 培养核心竞争力 二、供应链资源整合 （一）供应链资源整合概述 1. 供应链资源整合的概念供应链资源整合是指将分散在不同企业、部门的资源，按照供应链预期目标的要求进行剥离、重组、转换、联合或虚拟运作等方式，以取得资源利用的整体最佳效果。 2. 供应链整合涉及的关键因素 供应链整合涉及的关键因素 （见图2-11）。 图2-11 供应链整合涉及的关键因素 3. 供应链整合的层次 根据供应链资源整合的范围、内容和涉及 的主体分析，供应链整合可以分不同层次进行 （见图2-12）。 图2-12 供应链整合的层次 4. 供应链整合的内容 供应链整合的重

10、点内容包括三大方面 （见图2-13）。 图2-13 供应链整合的重点内容 （二）供应链整合的途径 1. 供应链整合的主体与环境供应链整合的主体与环境 （见图2-14）。 图2-14 供应链整合的主体与环境 2. 整合资源的方式和途径 （1）利用信息技术，提高资源配置、监控能力； ERP MLIS （2）巧借外部资源，提高企业生产、服务、营销能力。业务外包、共用、战略联盟、虚拟经营 3. 供应链整合过程及实施步骤 实施供应链整合的主要步骤（见图2-15）。 图2-15 实施供应链整合的主要步骤 4. 针对供应流程评判结果设计整合方案时应当注意的方面 应当注意四个方面（见图2-16）。 图2-16

11、 针对供应流程评判结果设计整合方案时应当注意的方面 三、业务外包 1. 业务外包的概念业务外包又称利用外部资源，是指企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，通过签订合约，把自身的一部分功能或非核心业务出让，将其交由合作企业或个人完成。 2. 业务外包的方式 制造厂商业务外包的方式主要有： （1）完全剥离非核心业务资产； （2）完全剥离企业原有的非核心业务及其 相应资产，将原有部门分离出去，形成相应的 专营机构，独立经营，形成企业的一个战略经 营单位，可以服务于原母企业，也可以服务于 其他企业； （3）基于企业核心业务经营，非核心业务 均采用外包方式。3. 业务外包的利益 业务外包的利益，

12、可以通过缩短厂商自 身的生产纵深等方式实现：（1）利用第三方的车辆、运载器具，制 造厂商无需专门管理人员需设施维护人员； （2）分割出去的企业硬件等可以减少相 应的专门机构、专业或管理人员； （3）利用第三方物流转移了货损、货差 风险，车辆、人员意外伤害风险； （4）外部的广告预算减少，可以利用运 输车辆实现流动的低费用广告。4. 业务外包的作用 以供应链思想指导下的业务外包的主要 作用 （见图2-17）。 图2-17 业务外包的主要作用 5. 利用业务外包实现供应链物流过程管理 从国际物流管理发展过程分析，物流服务 发生了三个显著变化（见图2-18）。 图2-18 物流服务发生的显著变化 利

13、用第三方物流实现供应链物流过程管理 的主要原因有：（1）不断加剧的市场竞争对标准服务的费用压力，使价格受到限制； （2）市场对集成物流服务需求的增加，需要物流商提供用户需要的系统性物流服务； （3） 制造商生产领域纵深的缩短，使建立联盟、建立业务合作伙伴关系的要求增加。 5. 利用业务外包实现供应链物流过程管理 四、业务流程重组 1. 业务流程重组的概念 业务流程重组（BPR）是指不断地对企业原有的业务流程进行根本性的思考和彻底的重组，从而使时间、成本、质量、服务、速度和环境这些反映供应链和企业竞争力的要素得以显著性的改善和提高。 2. 流程重组的类型 根据流程范围和重组特征， BPR分为：功

14、能内的BPR 功能间的BPR 组织间的BPR 3. 业务流程重组的原则 业务流程重组的原则 （见图2-19）。 图2-19 业务流程重组的原则 4. 企业流程重组过程 实施企业业务流程重组的一般过程主要 分为六个阶段（见图2-20）。 图2-20 企业流程重组的一般过程 五、供应链生产集成技术 1. 企业资源规划ERP（enterprise resource planning）是在MRP 和 JIT 的基础上，通过前馈的物流和反馈的物流和资金流，把客户需求和企业内部的生产活动，以及供应商的制造资源结合在一起，体现完全按用户需求制造的一种供应链管理思想的功能网链结构模式。 1. 企业资源规划与E

15、RP相关的供应链生产集成技术发展 过程（见图2-21）。 图2-21 与ERP相关的供应链生产集成技术发展过程 2. 延迟策略 是指尽量延迟产品的生产和最终产品的 组装时间，就是尽量延长产品的一般性，推 迟其个性实现的时间。延迟策略有四种（见图2-22）。 图2-22 延迟策略的类型 为了实现延迟策略，需要具备以下三项 条件（见图2-23）。 图2-23 延迟策略实现的条件 2. 延迟策略 集成电路 制造 总机装配(通 用打印机) （FAT） 印刷电路板 组装与测试 （PCAT） 消费者 消费者 分销中心 （亚洲代理商） 亚洲经销商 欧洲经销商 消费者 美洲经销商 分销中心 （欧洲代理商） 供

16、应商 打印机箱 制造 供应商 供应商在温哥华完成2. 延迟策略 图2-24 HP打印机供应链六、供应链物流集成技术 1. 第三方物流系统 （TPL）是一种实现供应链物流集成的有效方法和 策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供 后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物 流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运 输业务。通过外包给第三方物流承包者，企业能够 把时间和精力放在自己的核心业务上，提高了 供应链管理和运作的效率。 2. 卖方管理库存（VMI） 是生产厂家等上游企业对零售商下游企业 的流通库存进行管理和控制。 其实施可以分为 四个步骤（见图2-25）。 图2-25 VMI的实施步骤 3. 计算机辅助订货（CAO） 是一个基于零售的系统，当货架上的存货低于预定水平时，或者根据POS数据产品销售量达到一定程度时，CAO系统自动生成商店补货订单，计算机系统跟踪商店内所有商品的存货，调整进货与销售。它通过使用计算机将下列信息（见图2- 26）集合起来，