BD组织管理诊断报告

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1、26/9/2001-PAGE 1ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告北大纵横管理咨询公司二零零一年九月机密BD组织管理诊断报告26/9/2001-PAGE 2ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告项目进程第1-4天 08/28-08/31第57天 09/01-09/03第8-9天 09/04-09/05第10-12天 09/06-09/08项目启动 资料搜集 内部研讨 发放、回收职位 说明书 勾画业务流程内部研讨 职位说明书中期报告汇报 、定稿 确定下阶段计 划访谈阶段 中层访谈：84人次 高层访谈：5人次；电话访谈：30人次 共计：119人次撰写报告 高层访谈：15人次； 中层访谈：1

2、8人次 电话访谈：23人次 共计：56人次汇报第3030天 09/26-09/26中、高层交流 问卷设计 问卷发放 问卷分析第13-29天 09/09-09/25撰写报告 补访 内部研讨、汇 报中层管理者访 谈 资料搜集整理26/9/2001-PAGE 3ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告导读组织总论计划资源 浪费协调总结控制26/9/2001-PAGE 4ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告19551985年份建所健康发展改革奋进197719661960文革BD发展阶段回顾初步发展苏联帮 助下建 所，建 立相关 专业从仿制 到立足 国内的 转变破坏严 重，科 研工作 艰难推 进以科

3、研为中 心有选择地 生产，增加 收入，弥补 经费不足科研开发 、规模化 生产、创 汇、技改 跃上新台 阶计划经济时期计划经济向市场经济转变19982000受金融危 机影响有 所滑坡， 2000年后 好转26/9/2001-PAGE 5ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告在计划经济时代，BD直线职能式的组织结构适 应了当时稳定的环境和企业办社会等特点外界环境稳定 任务以计划的方式下达 收入以科研经费划拨 企业办社会所首长所办公室机动处行 政 笠财 务 科房 产 科卫 生 科食 堂 科幼 儿 园行政处一车 间二车 间五车 间七车 间机动 科检验 科政治处器材处技术处计划 科材料 科配件 科干部

4、 科组织科宣传 科保卫科计划 科标准化科教育 科档案资料科 一室二室四室五室八室九室十四 室十五 室十六 室二十一室二十二室二十三室二十五室二十六室二十七室1965年组织结构图基层单位 只接受上 级分派下 来的任务 ，没有自 己独立的 业务，是 典型的直 线职能式 组织26/9/2001-PAGE 6ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告自改革开放以来，BD的外部环境已 发生了根本性变化1977年底，BD的八项任务作了修订，在科研的基础上 ，有选择地生产一些高质量的材料和仪器，增加收入 ，弥补技术改造费用不足，并逐步向科研费用自给自 足的方向发展国家不再全包BD的生存和发展，需要培养自我生存

5、能 力军转民的大政策经济形态由计划经济向商品经济、市场经济转变， 1992年正式提出市场经济国家对科研院所的管理方式发生了根本的转变，生存和发展不再以上级的计划任务为基础，而要依靠自身的实力和活力获取机会环境变化26/9/2001-PAGE 7ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告“适者生存” ，BD顺应环境变化逐步调整着自身的组织结构， 在传统直线职能式的基础上，已揉入了一定事业部式管理模式财务 部审计 监察 部第二 十八 研究 室第一 研究 室第三 研究 室第四 研究 室第五 研究 室第六 研究 室第九 研究 室第十 一研 究室第十 二研 究室第十 四研 究室第十 五研 究室第二 十一

6、研究 室第二 十二 研究 室第二 十三 研究 室第二 十五 研究 室科研 试验 厂科技 委开发副院 长物资 供应 部总工程师科技 发展 部条件保障副 院长条件 保障 部保卫 保密 部计量 中心纪委退休 办离管 处团委人力 资源 部宣传 文化 部组织 部技改 办非金属 科研副 院长 工会档案 中心外事 办法律 顾问 室党委副书记院部管理副院长工会主席党办科技委主任 质量 管理 部标准 化中 心产品 发展 部熔铸 中心人力资源副 院长党委书记 党委副书记 二级核算单位从事科研、开发、生产、销售，作为利润中心，实际上是事业部式的管理 方式，但二级核算单位的部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部

7、门进行管理 。整个过程是在探索中前进，一直没有进行详细的职能分析和组织结构的实质性调整， 职能分布还存在一些不合理的地方生产 科研 销售第二 研究 室后勤 服务 集团院长 26/9/2001-PAGE 8ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告直线职能式与事业部式各具优缺点，二者的混和 式组织结构是现阶段较为合适的选择直线职能式事业部式所适应的 环境较低的不稳定性中度到高度的不确定性、变化性优势鼓励部门内规模经济 促进深层次技能提高 促进组织实现职 能目标 在小到中型规模下最优 一种或少数几种产品时最优适应不稳定环境下的适度变化 由于清晰的产品责任和联系环节 ，从而实现顾 客满意 跨职能的适度

8、协调 使各分部适应不同的产品、地区 和顾客 在产品较多的组织中效果更好 决策分权劣势对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、层 级超负荷 导致缺乏创新 导致部门间缺少横向协调 对组织 目标的认识有限失去了职能部门内部的规模经济 导致产品线之间缺乏协调 失去了深度竞争和技术专门 化 产品线间的整合与标准化变得困 难26/9/2001-PAGE 9ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告但混合式组织结构在BD长期整合的不彻底性，为BD 的组织管理带来了一系列的问题职 能 部 门 B院职能部门、二级核算单位各自的职责是什么，二者之间是 以什么关系运行，各自扮演什么角色，都没有清晰的界定， 部门

9、间的分工也不清楚，造成运行不畅职 能 部 门 A职 能 部 门 X二 级 单 位 2二 级 单 位 1二 级 单 位 N权责划分问：你认为BD长远发展的风险来自哪些方面？资料来源：调查问卷26/9/2001-PAGE 10ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告导读组织总论计划资源 浪费协调总结控制26/9/2001-PAGE 11ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告组织是为实现目标对资源的一种系统性安排组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构是实现组织目标的一种手段组织结 构又可 称为权 责结构 ，是员 工在职 、责、 权方面 的结构 体系实现组织目标所需的各项业 务工作，以及比例和关

10、系各管理层次的构成，即纵向 结构各管理部门的构成，即横向 结构各层次、各部门在权力和责 任方面的分工及相互关系组 织 结 构 含 义 的 三 个 方 面职能结构层次结构部门结构职权结构26/9/2001-PAGE 12ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、 职能分工、指挥、管理规范等方面劳动分工统一指挥职能设计横向协调管理规范职权和职责管理跨度复杂性：组织分化的程度正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度集权化：决策制定权力的分布涉 及 因 素部门化26/9/2001-PAGE 13ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告它强调的原则包括目标突出

11、性、一致性、统一性 ，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配基本 原则任务目标精干高效分工协作统一指挥执行监 督相结 合责权利相结合有效幅度集分权相结合稳定适 应相结 合协调控制竞争优势各 种 资 源组织结构各 项 业 务公司战略三角组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置， 从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满 足一定的设计原则以 实 现26/9/2001-PAGE 14ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告BD中存在部分职能部门定位错位，将不承担管理职 责的部门设为职能管理部门，如标准化中心标准化中心标准建立流程标准化中心集团公司各工厂、院 所上报建设

12、项 目审批国防科工委各编写单位组织主编单 位开计划会落实各主编 单位组织课题组 编写初稿审核征求意见整理意见， 完成送审稿 审核开审查会提出修改意 见再次确认形成报批搞确定标准标准化中心的 主要业务是行 业管理职能， 从流程图中可 以看出，其服 务的对象是行 业内各单位， 而不是BD内创造利润的二 级核算单位， 按照贡献分析 法，标准化中 心不应该作为 BD的职能部门26/9/2001-PAGE 15ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告又如航材中心航材中心的主要业务是行业管理职能，其服务的对象是行业内各单位，而不是BD内创造利润的二级核算单位，按照贡献分析法，航材中心是不应该作为职能部门组

13、织行业内技术人员技术 培训、考核和发证负责航空材料、热工艺和 理化测试行业管理负责各类辞书、手册的编 纂出版工作、材料体系的 软科学研究航材中心的主要职责26/9/2001-PAGE 16ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面存在 不平衡，表现为对外经营管理职能较弱经营管理职能：协调组织内部生产技术经济活动与外部环境之间的关系，使之适应市场需要和变化，提高组织适应能力和竞争能力，保证经济效益长期稳定增长的管理职能，是外向型职能，带有较多的决策性生产管理职能：局限于组织内部，按照既定的经营决策和计划组织组织内部活动的管理，以提高生产效率、增加、提高质量、

14、降低消耗等为目标，相对于经营职能来说，属于内向的、执行性的职能对外对内科技发展部在型号项目方面有一定的对外公关行为，部分横向课题基 本上是课题组去争取；产品发展部的市场行为很少，营销与销售基本 上是生产单位自己完成，产品发展部仅具有合同管理的职能26/9/2001-PAGE 17ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告职能部门之间横向职责划分不明确，导致部门间 存在冲突，如产品发展部与科技发展部冲突必须要得到有效的管理，否则一个组织就会有可能不能 实现目标 在BD ，团 体间 冲突 主要 表现 为横 向冲 突横向 冲突 的解 决方 式是 ：合 并与 协调科技发展部与产品发展部的冲突是一种横向的

15、部门间的冲突科技发展部产品发展部目标不同生产对科研 的支持生产对科研 的依赖有限的资 金、物质 设备和人 力资源技术依存性科研项目的 取得和完成产品研发立项 与产品营销共享资源的争夺26/9/2001-PAGE 18ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告部分职能部门管理者的管理幅度过小，出现职位虚设 现象，有必要进行合并管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于2人，否则等于职位虚设！管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数党办主任干 事1个人汇报书记（兼）1个人汇报副书记干 事1个人汇报2个人汇报干 事干 事部长（审计）审 计 主 管副部长 （监察 ）1个人汇报审计监察部组织部纪委团委党

16、办干 事部长26/9/2001-PAGE 19ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告按管理层次划分，可分为决策层、管 理层和作业层三个层次作业层管理层决策层 决策层管理关系到 组织的全局对上承担执行、协 助和参谋的责任， 对下发挥指导、服 务和监督的作用高层和中层所有要 求都在这个层次上 落实，是组织的生 产现场管理层与作业层职责不清，有的管理层职责被放到了作业层，有的作业层的职责实际上是管理层在做26/9/2001-PAGE 20ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告在职能管理部门与业务部门的权责关系上，一些职能 部门对二级单位的管理职能已由宏观监督服务的管理 层深入到作业层面的操作范畴，如科技发展部一方面不利于调 动二级单位的积 极性和责任感， 另一方面，职能 部门所承担的责 任太大科 技 发 展 部研 究 室 科研课题立项 科研课题计划 科研课题进度检查 科研过程管理 科研经费的使用 科研材料购买 科研人员的岗