百事可乐企业介绍

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1、演讲人:赵欢百事可乐(Pepsi-Cola)最初于18世纪90年代 由美国北卡罗莱纳州一位名为 Caleb Bradha 的药剂师所造，以碳酸水、糖、香草、生 油、胃蛋白酶（pepsin）及可乐果制成。该 药物最初是用于治理胃部疾病，后来被命 名为“Pepsi”，并于1903年6月16日将之注册 为商标。 后来逐渐发展为美国百事公司推 出的一种碳酸饮料，也是美国可口可乐公 司的主要竞争对手。企业文化文化概况文化概况品牌理念品牌理念文文文文化定位化定位化定位化定位人才战略人才战略文化概况百事饮料国际集团是美国的一家 享誉全球的跨国公司，其在全球的年销售额现已达270亿美元，在美国 财富杂志刚刚公

2、 布的2001年“美国最受敬慕的公司”及“全球 最受敬慕的公司”调查评选结果和各行业的排 行榜中，百事公司蝉联“全球及美国最受敬慕 的公司”并被排在饮料行业第一位；在该杂志公布的全球500强企业中，百事公司排名第63 位。 百事公司1982年进入中国建厂，加上刚 在深圳落成的一个瓶装厂，已有30多家合资合 作企业，总投资接近5亿美元。其旗下的“百事可乐”、“ 七喜” 、“ 美年达”、“ 激浪”，包括“亚洲” 、“ 北冰洋”、“天府”和“ 佳得乐”系 列、“都乐”系列饮料都已成为中国家喻户晓 的品牌。 百事是一家成功的大企业。它从1898年诞生至今已有100多年历史，其间也曾 濒临破产，惨淡经营

3、，但终归还是能化险为夷 ，大步前行，迎来今日的辉煌。百事的成功和 所有的成功企业一样，得益于它有远见卓识的 领导层、创新型经营战略、严格的管理和不断 推出适应市场并有新意的产品。但百事独特的 成功秘诀中最重要的是它赋予企业和产品的文 化精神。品牌理念百事品牌的理念是“渴望无限”，倡导 年轻人积极进取的生活态度，寓意 是对年 轻人来说，机会和理想是无限的，他们可 以尽情地遐想和追求。为了推广这一理念 ，百事选择足球和音乐作为品牌基础和 企 业文化载体，在广告和社会公益活动中借 助 迈克尔杰克逊、张国荣、布兰妮、王 菲、罗志祥、蔡依林、郭富城、陈慧琳、 郑秀文、 赵晨浩、热力兄弟、贝克汉姆、里瓦尔

4、多、 卡洛斯、 范志毅、 李玮 峰、 祁宏perfume等一大批明星作为 品 牌代言人，极力倡导企业文化所提倡的精 神，使百事的“新一代的选择”和推崇“ 快乐自由”的风格广泛地被人们尤其是青 年人的理解和接受。这样，很多人就明白 了，为什么“百事”的产品从简单的包装 到向运动系列、功能系列拓展都刻意体现 一种动感和欢快的格调，从而使许多青年 人成为“百事”忠实和热心的消费者。 百 事文化不仅是企业的，也是社会的，它深 刻地通过其产品的推销影响着一大批人， 反过来又推动企业按照这种文化的定位不 断创新，得以经历了100多年还保持着旺盛 的朝气。中国有句俗语，“ 冰冻三尺，非一日之寒”。光 靠明确

5、高难目标以及强硬制度 作手段还是远远不够的。作为 企业的软件是培育和强化企业 独特的价值和文化才是公司长 期发展的保证。在公司价值和 文化方面，百事集团同样强调 的是重视结果，以及人员如何 能够信守诺言而达到事先制定 的目标。人的信用和诚实度在 公司的文化和价值观中是最受 重视的。公司的文化和价值观 适用与那些热爱挑战、自爱竞 争、喜欢与那些有能力的人在 一起工作的人们。文化定位1983年，百事可乐公司聘请罗杰恩里克担任总裁，他一上 任就把目光盯在了广告上。对软饮料而言，百事可乐和可口可 乐的产品味觉很难分清孰优孰劣，因此，焦点便在塑造商品的 性格特征的广告（ 也就是品牌和企业文化）上了。百事

6、可乐通过广告语传达“百事可乐，新一代的选择“。在与 可口可乐的竞争中，百事可乐终于找到了突破口。首先是准确定位：从年轻人身上发现市场，把自己定位为新 生代的可乐；并且选择合适的品牌代言人，邀请新生代喜欢的 超级巨星作为自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通过新 一代年轻人的偶像情节开始了文化的改造。围绕这一主题，百 事可乐的合作伙伴BBDO为百事创作了许多极富想象力的电视 广告，如“鲨鱼”、“太空船”等等，这些广告，针对二战后 高峰期出生的美国青年，倡导“新鲜刺激 独树一帜”，独特的 消费品鲜明地和老一代划清界限的叛逆心理，提出“新一代” 的消费品味及生活方式。结果使百事可乐的销售量扶 摇直上

7、。 1984年，百事可乐投 入500万美元聘请了流行乐坛巨 星麦克尔杰克逊拍摄广告片 此举被誉为有史以来最大 手笔的广告运动。把最流行的 音乐文化贯穿到企业和产品之 中，也开始了百事可乐的音乐 之旅。从此以后，百事可乐进入 了销售的快车道，音乐体育双 剑合璧，同时这一攻势集中而 明确，都围绕着“新的一代” 而展开，从而使 文化传播具有 明确的指向性。二战结束时， 可口可乐与百事可乐市场销售 额之比是3.4：1，到了1985年 ，这一比例已变为1.15：1。人才战略人才高过一切 百事集团选择人才有三个标准：“最聪明，最诚实，最具有推 动力的实干精神”。一个管理人员在百事集团中生存下去并非 易事，

8、公司对于管理人员的要求是“要么往上发展，要么往外 走人”。非常聪明的人才，能量百分之百地释放，公司会给其 提供高速发展的事业阶梯和优厚的报酬待遇，让他们很早地承 担重要的责任，在各自的工作范围内有高度自由空间，以及其 他优秀同事之间积极合作的工作环境。这些对于百事集团的战 略发展起到了极其重要的作用。 百事集团人才战略的核心是高度重视最后的工作结果。达到目 标，有成效有结果，在百事集团内便会得到不断的提拔。百事 集团对于达不到目标的管理人员的容忍性是非常低的。如果工 作不见成效，那么这个人会很快地从企业中被淘汰出去。淘汰人员手段要硬 对于一贯不能完成目标的人员要从 企业中淘汰出去。在领导岗位上

9、， 这种人对于企业的危害是比较大的 ，至少要把他们从领导岗位上调离 ，把他们架空起来。淘汰人员，对 于那些不能达到目标的人是最后 的、也是最强有力的手段。 百事可乐百事集团对员工每年都要 进行一次评估。评估结果分为四类 ：表现突出的；值得 表扬的；表 现一般的；表现差的。评估主要依 据为员工的具体表现与其目标之比 较。人事部对于每个部门人员的评 估作一个统计，如果这个部门达到 规定目标的话，那么这个部门得到 表扬，而且有突出表现的人员所占 的比重就多一些。表现差的，或完成不了目标的人员 将被开除或选择自动离职。每年在百事集团中大约3%的员工得到“表 现差”的年终评估。这些人限定在3到4个月内改

10、正过失。如果他们的 表现没有明显的提高，他们便会被 立即解雇。 当然，百事集团的管理也有缺陷， 例如公司过分地强调“重视结果” ，他会使人们目光短浅，做事只看 到短期的结果而又是忽视长远的目 标。又如公司吸引一批有 雄心壮 志的人，这些人自然有其强烈的危 机感和压力，那么也就间接地鼓励 这些人修建自己的防御墙，如组织 自己在公司内部的关系网，拉帮结 派，耍手段等。作为全球最大的饮料公司之一，百事 可乐在广告的拍摄总会启用大量的明星， 并且这些明星都有着很大的号召力，可以 说，百事可乐成功的关键很大一部分取决 于广告，而广告成功的很大一部分是因为 这些明星的加盟。在华人娱乐圈，代言过 的百事可乐

11、的明星也有很多，代言过百事 可乐的明星基本都是当时或是现在最红的 艺人。红蓝大战可口可乐的诞生 1886 美国南北战争正如火如荼，去美国亚特兰大 市的一家药店里，一位南部联邦退役军官彭伯顿 办起了彭伯顿制药公司，自封为医学博士，他立 志要配制一种专治头痛和偏头痛的药水，他找来 了能够提取药物的树叶、果实、香精、烈酒，调 入了糖，兑进了香油，水. 彭伯顿没有想到， 想配制药水的他，却调制出了一种可口解渴饮 料。根据主要的配方，彭伯顿替他“药水” 饮料取名为Coca cola ,公司薄记员鲁宾逊写了一手 好字，他用流畅的笔迹写下这八个字母，从此 Coca cola的商标传入人世。红蓝大战 色彩：红

12、与蓝 实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计 可能最能反映二者的特色和定位。 可口可乐选用的是红 色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca- Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态 ，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。，红白相间，用 色传统，显得古朴典雅而又不失活力。 百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行 书的蓝色字体“Pepsi Cola”，蓝字在白底的衬托下十分醒 目，呈活跃、进取之态。 众所周知，蓝色是创新和年 轻的标志,高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司 的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的 公司形象和定位达到完美的统一。世

13、界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，至今已126岁。 这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的 消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的 赞誉。 有全球最大的分销系统，畅销世界超过200个国家及地 区,每日饮用量达10亿杯，占全世界软饮料市场的48%，其品 牌价值已超过700亿美元,是世界第一品牌。就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐” 大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜 欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终几乎 形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。 1898年，百事可 乐诞生，比可口可乐晚了12年，创

14、建初期曾两度面临破产，在 二战之后迅速崛起。现在，其经营范围已延伸到海外134个国 家之中。据统计，全球有30亿人口品尝过百事可乐。红蓝大战背景介绍美国市场竞争1886年，可口可乐诞生1898年，百事可乐诞生1929年，百事大打价格战1978年，百事可乐第一次领先1946年，可口可乐反击1989年，百事可乐巨星策略，销量大增2008年，二者大打广告战60年代大战争1986年，七喜参战经济危机和世界大战，可口可乐 仍是饮料市场的统治者，百事可 乐为寻求生机背景价格战百事可乐将价格降至 5美分/镑，是可口可乐价格的一 半策略1953 年可口可乐的销售量下降了3 ，百事可乐的销售量增加了12，并 提

15、高了知名度。影响1929年价格战广告百事为“穷人的可乐 ”“廉价的效仿者”不敢招 待客人策略百事销量骤减，可口可乐再次遥遥 领先影响1946年可口可乐反攻战后经济发展快低档商品需 求量下降分析背景：1960年百事可乐把它的广告业务 交给BBDO广告公司 “百事可乐的一代”定位选择 百事可乐一改以往的追随战略，发起挑 战。生活背景生活态度社会地位主要年龄段可口可乐消 费者经历经济危 机和战争洗 礼谨慎、传统当时美国社 会的主要力 量，但很快 会被取代3039岁百事可乐消 费者没有经历经 济危机和战 争洗礼自信乐观将成为美国 社会的主要 力量2029岁六 十 年 代 大 战一、1986年“逆向定位

16、”更新 观念非可乐型饮料影响：非可乐型的代表15% 新消费观念广告史上了不起 事件 二、1978年莫里斯公司买下后 销售不佳策略：市民关心咖啡因可乐 中含有七喜没有广告宣传影响：七喜销量第四升第三，两 可乐受重创，相继推出新产品1986年七喜参战百事可乐竞争战略 百事可乐在中国市场的竞争战略主要是：差异化战略 百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前， 百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达 ，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基和必胜客。 A、侧翼战略：应用原则是适合市场上较弱的企业，以创 意取胜，在对手未加防范的地区发动攻击，攻占一个原本 并不存在的市场。战术性奇袭是侧翼战攻击计划的重点。 （如：从年轻人入手、进入可口可乐的真空地带、七喜的 侧翼战）多元化经营60年代开始快餐业优质、高 效、服务B、进攻战略应用的原则是适合市场上排列第二或第 三的企业，考虑市场领导者的强弱程度，寻找其优势中的 弱点予以攻击，并尽可能地缩小攻