海通集团绩效管理体系架构设计方案（讨论稿）

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1、海通集团绩效管理体系架构设计方案 （讨论稿）海通集团绩效管理体系现存问题和改进建议现存问题对海通集团的建议 1.1对产业 、市场 、目前资源状况 缺乏系统严谨 的 分析，战略目标 不很清晰 1.2年度经营目标 不很明确、挑战 性不够1.1&1.2通过战略 规划和年度经营 计划的实施设立 目标，以平衡计 分卡建立关键业 绩指标体系2.1缺乏透明、公开 、严谨的绩效 评估流程 2.2评估流于形式 ，不能对各层级 员工的绩效达成 状况进行客观评 价2.1加大对各部门 经营数据上报的 管控力度，关键 业绩指标尽量量 化和可考 2.1设置季度经营 绩效审核会3.1缺乏及时的反 馈沟通机制3.1建立经营绩

2、 效 审核会，规范反 馈沟通机制 4.1绩效效果与人 员升迁和薪酬基 本脱节 4.2现有激励机制 缺乏优存劣汰原 则，同级别员 工固定工资差距 小，无论绩效好 坏，浮动奖金占 基础工资的比例 差别不大4.1&4.2将薪酬与 升迁和绩效效果 挂钩，提高浮动 薪酬比例，拉开 员工薪酬差距绩效目标绩效评估绩效监控激励机制海 通 集 团 需 要 建 立 新 的 绩 效 管 理 体 系海通集团新型绩效管理的目标和设计原则将体现以战略为导向的经营和 管理模式描述建立以战略为导向的绩效管理理念，通过平 衡计分卡将集团战略目标落实到各层级各人 的头上 通过绩效管理程序，联结股东回报与集团经 营绩效 为高层领导

3、提供了解下属业务表现的工具 建立公平、坦诚、全方位的绩效审核与沟通 系统地、客观地评估经营绩效 以系统的绩效管理代替随机的“人管人” 上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对 经营的日常干预，保证责、权、利的划 清晰地将绩效表现与激励机制薪酬相结合 保证个人绩效表现对个人有明确的后果 为稀缺关键人才提供甚至高于市场的薪酬水 平设计原则以战略为导向绩效透明化管理系统化绩效与激励机制 薪酬结合目标：在集团内建立以战略 为导向的高绩效经营 和管理秩序海通集团绩效管理体系未来的目标个人、部门和集团绩效相互挂钩，共同 支撑海通集团的发展战略促进个人、部门和集团绩效的共同发展绩效管理是指通过设定组织目标，运

4、用一系列管理手段对企业运行效率 和结果进行控制与掌控的过程战略规划企业长期绩效要求的描 述，为企业指明发展方 向经营目标与计划以年度为单位，确定经 营绩效的期望及行动方 案经营检讨对年度绩效目标进行监 控、考评和管理愿景、使命、核心价值观35年战略和目标关键成功因素、年度目标对年度目标、关键业绩指 标进行达成共识执行绩效监控与检查年度诊断总重点财务目标市场份额客户满意度员工激励和满意度让整个集团参与绩效管理的变革将与此次海通集团的战略横亘及组织架构重组联系起来战略 目标组织 架构岗位 定义绩效 管理阐述集团对客户的价值定位，成长目标和资源需求 决定集团组织和运作的设计 必须每年进行回顾和更新

5、要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程以支持集团的战略目标和发展需求进行调整 确立集团运作所需的功能单位和工作关系 进行定岗位定义和绩效管理定义岗位、职责以及绩效要求 与战略目标和组织架构一致 每年进行回顾和更新确定绩效指标并将之与薪酬挂钩 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾，更新并达成共识在经营检讨时，找出解决问题的关键成功因素，明确影响关键成功因素 的变化或改善的KPI有哪些，与哪些部门有关 策略重点与 关键成功 因素关键业 绩指 标部 门关键业 绩指 标部 门关键业 绩指 标部 门提高经营 安全度 资产 负债 率 速动 比率财 务 部 货款 回收率 成品周 转率市 场 部

6、 原料 周转 率 备品 周转 率 在制 品周 转率生 产 部降低产品 成本管理 采购 价格 指数采 购 部 生产 效率 原料耗 损率 设备 利用率生 产 部 设计 损失 率技 术 部扩大市场 份额 销售 增长 率 市场 占有 率 品牌 认识 度市 场 部加强质量 管理 交货 一次 合格 率采 购 部 成品一 次合格 率生 产 部 设计 错误 再发 生率技 术 部绩效问题分析表（样例）绩效管理在人力资源管理体系其它模块间的关系绩效管理人力资源规划基础性指导政策、方针、原则 组织管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理成长管理工作目标部门、员工成长 信息激励管理薪酬管理培训体系

7、成长管理绩效考核表现发展不足或欠缺， 提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化 ，规范信息注：绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确 制定考核目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制 措施，从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息 绩效管理流程主要有四个主要步骤工作岗位职责说 明关键业绩指 标（KPI）能力指标薪酬结构薪酬水平长期激励培训1. 建立绩效指标2. 设定绩效目标3. 进行绩效审核4. 确定绩效评 估并与薪酬 等挂钩明确使命、愿景 、战略和关键成 功因素 制定岗位职责说 明 建立设计原则 起草颁布并逐级 落实衡量标准明确战略目标 评估差距和可行 性 设定目标并签署 绩效合约 对工作计划

8、取得 共识进行透明的评估 与评级 将激励与绩效相 挂钩 确定激励/薪酬 水平 召开反馈会议绩效报告工作计划最终评估报告准备绩效报告 每季度审核绩效 ，讨论差距解决 办法 制定修改工作计 划输出挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划绩效管理的第一步是制定或修改关键业绩指标工作岗位职责说明关键业绩指标（ KPI）能力指标薪酬结构薪酬水平长期激励培训1. 建立绩效指标2. 设定绩效目标3. 进行绩效审核4. 确定绩效评 估并与薪酬 等挂钩明确使命、愿景 、战略和关键成 功因素 制定岗位职责说 明 建立设计原则 起草颁布并逐级 落实衡量标准明确战略目标 评估差距和可行 性 设定目标并签署 绩效合约 对工

9、作计划取得 共识进行透明的评估 与评级 将激励与绩效相 挂钩 确定激励/薪酬 水平 召开反馈会议绩效报告工作计划最终评估报告准备绩效报告 每季度审核绩效 ，讨论差距解决 办法 制定修改工作计 划输出挑战性目标可行性分析绩效合约工作计划建立绩效指标包括以下四个几个步骤工作说明1B : 建立岗位定义 为集团关键岗位做工 作定义1C : 定义设计原则1D : 起草, 讨论, 逐级下达绩 效指标 定义绩效指标的设计 原则 确定绩效指标的主要 框架 制定关键业绩指标 逐级下达到每一个岗 位1A : 明确远景目标及 价值驱动 明确集团使命、战略 目标及关键成功因素 建立集团级平衡计分 卡，并明确集团的战

10、略驱动建立衡量集团成 功的关键因素建立衡量岗位成 功的关键因素建立衡量绩效的主 要项目建立包括财务、客 户、流程、学习相 平衡的指标体系为实现产品升级、产业升级，对海通集团所必须拥有的关键成功因素进 行分析 技术研发销售生产 能 力品牌通路生产 成 本产品 质 量资金采购产品 品 类客户 关 系人力 资 源行业 研 究总计技术10100000000002 研发112111111111114 销售212111211111115 生产能力10000110110106 品牌211212211111117 通路211212211111117 生产成本211111200111113 产品质量100100

11、10000104 资金211211121111116 采购211211121111116 产品品类211211121111116 客户关系211211121111116 人力资源211211121111116 行业研究211211121111116海通集团的关键成功因素以平衡计分卡设计海通集团的绩效指标体系 平衡计分卡的四个构面及意义愿景 战略内部经营过程 要股东和客户 满意，哪些业 务过程我们应 有所长？财务 要在财务方面 取得成功，我 们应向股东展 示什么？学习与成长 要实现设想， 我们将如何保 持改变和提高 的能力？客户 要实现设想， 我们应向客户 展示什么？q财务方面：其目标是解决“股

12、东如何看待我们?” 这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业 的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他 三个方面的出发点和归宿。财务方面是描述已经发生 的事情，与传统的计量并没有什么不同q客户方面：其目标是解决“客户如何看待我们?” 这一类问题。通过客户的眼睛来看一个企业，从时间 (交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份 额以及客户的需求和满意程度。客户方面体现了企业 对外界变化的反映q内部过程方面：其目标是解决“我们擅长什么？” 这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体 绩效更好的过程、决策和行动，特别是对客户满意度 有重要影响的企业过程q学习和创新方面：其目标是解

13、决“我们是在进步吗 ?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础 ，涉及人员、信息系统和市场创新等问题 平衡计分卡战略地图框架示意图远景占领市场成本效率 高品质保证 新技术投资财务客户发展流程员工收益性成本效率及时服务服务质量技术支持得当流程定位新产品开发及时创新能力态度相关能力成本/产出成本/产出质量成本交货周期新产品模型数每周创新方案知识水平态度达到目标的行动和负责分配方案目标怎样做关键业绩 指标衡量工具行动方案平衡计分卡在财务、客户、流程和学习四个构面的因果联动关系资本回报率客户青睐度按时交付率及使用率过程质量过程周期员工技能财务客户内部经营流程学习与发展平衡计分卡(岗位)财务 流程客

14、户 学习以平衡计分卡建立海通的绩效管理体系，贯通企业战略与战术，使海通 的战略能真正落地，得到实施企业战略战略实施制定/修改关键业绩指标设定 目标 签订 绩效 合约进行绩效 评估奖惩并 产生行 动计划平衡计分卡(团队)财务 流程客户 学习平衡计分卡(部门)财务 流程客户 学习平衡计分卡(子公司)财务 流程客户 学习平衡计分卡(公司)财务 流程客户 学习以平衡计分卡设计的关键业绩指标是推动海通集团价值创造和实现战略 目标的驱动因素关键业绩指标是对集团战略目标的分解，并随集团 战略的演化而被修正能有效反应关键绩效驱动因素变化 的衡量参数分财务、客户、流程、学习等四个 构面的指标体系对关键重点经营行

15、动的反映，而不 是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同关键业绩指标能使高层领导清晰了解对集团战略 和价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问 题并采取行动有力推动集团战略的执行为绩效管理和上下级的交流沟通 提供一个客观依据使经营管理者集中精力于对绩效 有最大驱动力的经营方面平衡计分卡的公司级、部门级、岗位级指标指标框架（样例） 公司级指标框架经营实体利润中心流程指标客户指标学习发展指标财务指标绝 对 值 指 标相 对 值 指 标( 率)客 户 满 意 度客 户 忠 诚 度员 工 素 质 管 理员 工 数 量 管 理采 购 定 货 管 理市 场 管 理研 发 与 技 术

16、 管 理生 产 与 产 品 管 理员 工 创 新 性员 工 态 度员 工 能 力平衡计分卡的公司级、部门级、岗位级指标指标框架（样例续一） 部门级指标框架部门成本中心流程指标客户指标学习发展指标财务指标绝 对 值 指 标相 对 值 指 标( 率)内 部 客 户 满 意 度外 部 客 户 满 意 度员 工 素 质 管 理员 工 数 量 管 理PDCA软 件 建 设 与 维 护硬 件 建 设 与 维 护效 率 管 理员 工 创 新 性员 工 态 度员 工 能 力平衡计分卡的公司级、部门级、岗位级指标指标框架（样例续二） 岗位指标框架职种业务系统客户指标学习发展指标财务指标业 务 直 接 相 关 财 务 指 标业 务 连 带 财