深圳华为公司战略及组织管理分析

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1、 深圳华为公司战略及组织管理 分析 本文主要通过波特五力模型、价值链、SWOT、波 士顿矩阵、核心竞争能力、区位选择理论、跨国经营理 论等理论模型来深入探讨华为公司的战略及组织管理华为公司具体战略华为公司将继续秉承“以客户为中心”，机遇客 户需求，逐步建立电信网络、全球服务和终端 三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管 、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益、 提升宽带竞争力和降低总成本，实现商业成功 。丰富人们的沟通和生活改善客户收益 提升宽带竞争力 降低客户 TCO电信网络全IP融合业务支持敏捷全球服务协同快速专业终端伙伴定制价值基于客户需求持续创新，合作共赢电信网络：全IP融合网络、业

2、务支持、敏捷、 云计算经历过多年积累，华为在有线、无线宽带 接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综 合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴； 并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环 境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营 商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开 发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立 云计算平台，有效提高其在IDC等IT平台方面 的投资效率。 全球服务：协同、快速、专业在全球服务方面，华为持续优化服务解决 方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总 拥有价值（VTO）。 终端：伙伴、定制、价值我们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足 用户对多样化中端的需求，通过提供种类丰

3、富 的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体 验。基于客户需求持续创新、合作共赢为了更好地满足客户需求，我们坚持 开放合作。以客户需求驱动产品研发流程 ，围绕提升客户价值进行技术、产品、解 决方案及业务管理的持续创新。我们投入51000多名员工（占总员工 数46%）进行产品与解决方案的研究开发 ，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度 及中国等地设立了20个研究所。我们还与 领先运营商成立20多个联合创新中心，把 领先技术转化为客户的竞争优势和商业成 功。未来华为将在电信网络、全球服务和 终端三大领域，以及新进入的企业业务领 域继续站来合作，扩大联盟范围，以形成 健康、和谐和共赢的生态坏境。一、波

4、特五力模型分析产业竞争五种力量产业竞争客户供货商新竞争者的进入替代品竞争者客户 议价力量供货商 议价力量新竞争者的威胁替代品的威胁华为公司五种力量的具体分析（一）、客户议价力量：华为所在的电信 设备行业，有同城兄弟中兴以及诺西、爱 立信、阿尔卡特朗讯以及摩托罗拉这类 国际大头，在财力充分支持的情况下客户 的选择余地很大，因此客户议价力量较强 。（二）、供货商议价力量：2009年已经 覆盖30多个国家，800多个供应商。未来 计划两年逐步覆盖全球生产、工程、行政 等合作供应商。另外中国人力成本较低， 生产成本较低，同时华为在后向一体化方 面有所作为，因此从总体上讲供应商议价 能力较低。（三）、替

5、代品的威胁：由于华为的产品 及服务一直在价格方面具有很强的优势， 加之近年来其创新能力和质量的快速提高 ，使得替代品的威胁大大降低。总体上讲 其替代品的威胁主要来自政治层面。（四）、新竞争者的威胁：由于电信设备这个行 业需要雄厚的资金、技术和创新实力以及国家政 策的支持，同时对完善的从生产到营销到售后的 完整体系的支持。新竞争者受限于以上一种或几 种因素制约，其威胁性较小。另外，虽然行业前 景广阔，但竞争激烈对新企业要求很高，新企业 进入的可能性较小。（五）、现有竞争者的威胁：行业排名华为位居 全球第二，仅次于爱立信。这样的位置无论是前 面的爱立信还是后面的诺西、摩托罗拉、阿尔卡 特朗讯以及同

6、城兄弟中兴都会全力利用各种条 件和资源进攻华为。但是由于华为在价格以及技 术创新以及客户服务方面的相对优势，使得华为 有力量进行反击甚至主动出击。但是在欧美市场 特别是美国市场由于华为公司的军方背景，不是 上市公司，现有竞争者的威胁就特别大。战略选择通过波特五力模型分析可以的出华为公司的战 略应该是，在创新、技术以及优质客户服务基 础上的成本领先战略。这种战略主要是基于其 自身科研生产等成本低廉。同时在发达国家攻 城掠地，挤占国际电信设备传统巨头的市场份 额，打压对手。二、SWOT分析（一）、S分析：1、研究开发：1.1，2010年华为继续加大研发投 入，年度研发费用达到16556百万元，同

7、比增加24.1%。投入51000多名员工（ 占总数的46%）进行产品与解决方案的研 究开发，并在美国、德国、印度及中国等 地设立了20个研究所，还与领先运营商成 立了20多个联合创新中心，把领先技术转 化成为客户的竞争优势和商业成功。1.2，截止2010年12月31日，华为 累计申请中国专利31869件，国际 专利申请8892件，海外专利9279件。已 获授权专利17765件，其中海外授权 3060件。在LTC/EPC领域，华为基本专 利数全球领先。另外，2008年华为首次 位居PCT申请量榜首。2、低价优势，无论在生产上还是研发上其 依托中国大陆劳动力价格低廉（但是人口红利正 在消失，据报道

8、2010年华为人均工资28W）。3、中国国内市场的快速增长和发展。中国 不仅是全球网络设备供应需求增长最迅速的市场 ，同时也是仅次于北美的网络设备供应基地。4、优质服务。华为曾在2007年向全球客 户调查客户满意度，其优质服务指标超过了爱立 信。5、国家政策资金支持。即使在2008、 2009年全球经济危机的时候欧美都缩减各项开 支的情况下，中国政府仍然全力投入电信行业。 （二）、W分析：1、华为不是上市公司，融资渠道有限，现 目前基本上都是通过出售业务部门和公司为主。 融资能力有待考验。2、华为公司所谓的军方背景，即个别领 导人是部队退伍下来的。美国多次以此为借口 阻断了华为的并购计划，就连

9、印度也以同样借 口，取消华为在印度的商业合同。3、国外对中国创新能力普遍持怀疑态 度，同时低价格对产品质量和服务造成的负面 影响。4、华为所推崇的“狼性文化”和“床垫文 化”，对公司形象和员工积极性造成不利影响。 （三）、分析：1、 世界信息经济和互联网产业的迅猛 发展，为通信设备制造业提供了男的的发展机 遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度 最快的行业之一。中国电信业重组后，3G建网 逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其 快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信 设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的发展机 会。2、2008年，中国的通信投资建设丝毫 没有减少，仅在大型网络建设和投

10、资就超过了 1600亿元人民币，而在2009年，这一数字达 到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制造 商带来了难得的发展契机。3、在国外市场上，2008年开始的金融 危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频 减少对通信设备的投入，者却给以低价为优势 的华为公司带来了发展机遇。以北美市场为例 ：华为拓展北美业务与2001年，到目前为止， 华为在北美市场共拥有8个办事处，1000名雇 员，但是北美市场的突破推迟在了2008年。当 时华为北美区CTO查理马丁称：“华尔街的金融 风暴给华为一个最佳的市场机会，我们已经大 大增强了在北美市场的专注度，我们对前景感 到欣慰。”（四）、T分析：1、同跨国

11、公司的竞争越来越激烈。与爱 立信、思科等国际大头相比，华为在人力资源 ，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。随 着电信运营商更加考虑网络功能和性能，华为 的价格优势可能魅力不再。2、国内电信市场的开放。随着国内电信 市场的日趋开放和进口关税的下调，华为正在 面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战。3、贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风 险加大。美国总以国家安全为由拒绝华为在美 国市场上的并购和商业合同，前不久在印度市 场也遇到了同样的麻烦。4、移动业务资费降低。移动业务的真 正普及，降低资费标准是必然的趋势。然而这 必将导致电信设备提供商必须降低设备的售价 ，从而不可避免的降低利润。SWOT模型 图

12、机会企业优势企业弱势威胁象限3象限4象限2象限1（1）发展性战略（1）先稳定后发展战略 （2）改变产品和市场战略（1）改变产品或市场战略 （2）一体化或多样化经营战略（1）紧缩型战略 （2）退出或清算策略选择（一）优势机会策略（S.O）：利用自身成本优 势和自身不断发展的技术和创新能力，紧紧抓 住全球电信业的快速发展机遇，努力成为一个 世界级的电信设备制造和方案解决的企业。同 时加紧海外扩展，以求有效整合国际国内两种 资源以求提高生产效率，降低成本。同时树立 良好的国际企业形象。（二）优势威胁策略（S.T）：继续加大研发投 入，提高产品和服务的技术和创新含量。同时 搞好同当地政府部门的关系，以

13、求政治带动经 济增长。（三）劣势机会策略（W.O）：以华为公司在 美国市场为例，其实华为一直有着很多机会， 但几乎都是败在在同一个问题上。如果华为公 司不能很好的解决这个问题，那么就应该放弃 这个市场。但是鉴于北美市场的庞大，华为必 须着力解决好这个问题。（四）劣势威胁策略（W.T）：在劣势与 威胁同时存在的情况下，华为公司应该努 力将损失降到最低限度，同时需求各种方 法改善甚至转变不利局面。三、华为公司的价值链分析 波特的价值链模型企业基本职能活动人力资源管理技术开发采购内部后勤生产外部后勤市场营销售后服务边际效益支持活动主体活动华为公司价值链管理（一）流程重整：华为以市场管理、集成产品 开

14、发、集成供应链和客户关系管理为主干流程 ，辅以财务、人力资源等变革项目，全面展开 公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践 ，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。（二）组织变革：华为从产品线变革开始，以 公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作 为实现市场驱动的龙头组织，强化Markting体 系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划 的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委 员会、营销管理团队、产品体系管理团队、运 作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作 ，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实 施。（三）质量控制德国和生产工艺：华为聘请 FHG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体 仓库、

15、自动仓库和整个生产线的布局），从而 减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生 产效率和生产质量。（四）财务管理：2007年，华为启动了集成财 经服务项目，该项目覆盖了华为全球所有关键 财经领域，将进一步提升华为管理运营能力并 支持未来业务拓展，有助于我们与领先运营商 建立更加全面深入的合作关系。（五）供应链管理：华为持续建设柔性的供应 链能力，赢得快速、高质量、低供货成本供货 保障的比较竞争优势。建设了扁平化的制造组 织，高效率、柔性地保障市场要货需求。我们 认真推行集成供应链变革，保证新流程和系统 的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能 力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要 供应商的合

16、作伙伴关系，加强采购绩效管理和 推行基于业界最佳实践的供应商认证流程。华为公司治理架构董事会独 立 审 计 师监 事 会公司经营管理团队审计委员会战略与客户 常务委员会财经委员会人力资源委员会变革指导委员会产品投资评审委员会职能具体阐述 董事会董事会是公司经营决策及治理机构，由九名成员组成。其主要职责为：对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施。 审批重大的财务决策与商业交易活动。 审批公司的经营及财务结果并批准财务报告。 建立公司高层治理结构，并根据公司发展的需要及环境变化，定期进行 优化调整。 对公司的监控机制、流程及程序的建立与维护进行监督。 对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向 管理层提供综合的建议及咨询意见。 首席执行官的选拔、考评和薪酬确定；制定首席执行官及其它关键高层 领导的接班计划。 批准公司高层管理人员