《酒店绩效考核与绩效面谈》由会员分享，可在线阅读，更多相关《酒店绩效考核与绩效面谈（63页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、酒店服务业绩效考核与绩效面谈林长青知之者不如好之者 ， 好之者不如乐之者 。-孔子课程大纲：提高酒店竞争优势的绩效考核认知影响酒店员工工作表现因素酒店绩效考核流程酒店常用绩效考核方法酒店绩效考核结果应用酒店绩效面谈技巧一、提高酒店竞争优势 绩效考核的认知绩 效所谓绩效是指员工在过去一 段时间中的表现，也是一种 工作的成果及对企业的贡献 。一个人绩效的好坏，正显 示其在该职务上对企业的价 值高低。什么是绩效？考 核所谓考核是指对一件事物依据 某些特定指针所进行之评价。 这些指针涵盖利润、市场、客 户、业务、服务、人力资源、 金额、成长、管理及社会责任 等企业经营之一切条件。什么是考核？绩效的意义
2、:绩效管理的目的不在于考核部属， 而是透过一种有系统的方式以取得、记 录与分析员工在过去一段时间中工作上 的表现，以及工作进度状况，籍由“评估 ”与“回馈”来提升部属工作表现，并进而 发掘部属未来发展的潜力，以协助部属 开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经 此方式，把企业经营的更好。绩效意义？绩效考核六大功能激励士气论功行赏解决问题人力发展意见沟通前程规划绩效考核 六大功能绩效考核好处对个人？ 1、满足职业发展需要 2、完善个人能力 3、获得成就感绩效考核好处对酒店？ 1、实现业绩 2、制定科学可行目标 3、提高员工积极性绩效考核比较烦，比较烦！雇员没机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培
3、训无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效绩效考核遇到困难？绩效考核中HR与直线经理的角色分 工HR 开发绩效考核系 统 为评估者及被评 估者提供培训监督和评价该系 统的实施 参与规划员工发 展直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分参与规划员工 发展针对绩效考核 系统向HR提供反馈二、影响酒店员工工作表现因素为什么员工表现不尽人意？开始工作之前的原因有：他们不知道对与错他们不知道职与责他们不知道该与不该他们认为可以不做他们认为可以做他们认为自己对他们预测到不好，
4、没关 系，好也没有结果开始工作之后的原因有：他们认为做完就可以做这项工作对他们没有帮助出现心理的障碍他们认为其他的事更重要他们认为作了该做的事反而体现 自己不足没做这件事却批评事情做得不好也没有关系？员工将企业 与小组的工 作目标融入 业绩计划酒店的业 务计划是 自上而下资源需求部门的目标分店的目标小组与个人的目 标酒店的战略目标酒店的目标自上而下、层层落实工作目标的形成三、酒店绩效考核流 程三、酒店绩效考核流程第一步：获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 第二步：选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 第三步：选择评定者 第四步：确定评估的时间安排 第五步：保证评估公平 管理层评
5、审 上诉系统第一步：获取对该考核系统支持 管理层支持 1、减少阻碍2、帮助开路 3、相互承诺 寻求雇员投入 1、进行必要培训，掌握考核 技能第二步：选择适当评估工具（目标分叉树）行为表现管理薪酬个人发展计划行为评估/反馈设立目标奖金 工资调整与公司同成长提高表现标准策略统一设立目标的7个步骤以酒店中层为例确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标所需要的技能和授权 第五步列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步第
6、二步：选择适当评估工 具四格评评估表 1.是优点，但目前并 不急需，或对当前 职位影响不大。2.是优点，并需要进 一步强化。3.是不足，但目前并 不急需改善和提高4.是不足，并且目前 急需发展和提高。举例一加权评估法评选 准则单位空 气 好有 装 璜安 全租 平 宜近 办 公 地 点交 通 方 便宁 静远 景有 家 具有 设 备电 梯高 层大 面 积合 计优 次重要程度(1-5度) 极度需要的给5 相反的给1 5355354322332按你的感觉，替 每个准则打分。 最满意的给10 分A85853876969272924B66787795789663172C48979858489853201D
7、79498673289682993举例二关键业绩指标（KPI）的制定方式第一步：开发业务 “价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标”第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理第四步：确立关键 具体指标影响巨大的“关键 业绩指标”对效益敏感性高 与基准相比有相 当大变化的潜在能 力落实到人的“关键 业绩指标”总裁经营副 总裁经营副 总裁部门 经理具体指标 00 01 02举例三第一步：开发业务“价值树”资本投 资回报利润品牌销售 收入成本文化品质举例三潜在可能的“关键业绩指标”营业额客房入住率员工、顾客 设计、宣传产出率人力 原材料价值 形象素质 能力培训、考核 知识
8、、技能第二步：确定影响大的“关键业绩指标”举例三潜在的“关键业绩指标”在 百种指标中筛选客房入住率餐厅营业收入成本控制人力投入库存数量顾客满意度员工满意度资金回收根据变化影响情况，确定 关键业绩指标1541299171012选定后分 别交给有 关经理去 执行第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 举例三营销部 客房入住率 餐厅营业收入 顾客满意度 .人力资源部 员工满意度 人力投入 .采购部 成本控制 库存数量 .财务部 资金回收 成本控制 .月度季度 1年度报告频率每日第四步：确立“关键业绩指标”餐厅营业收入人均消费提 升10%顾客增长率 6%出品创新 50%销售技巧 50%一季 二季 三
9、季 四季100% 80% 80% 100%举例三强调附加推 荐每月1次销售 培训每月更新菜 谱每月推出3个 新菜强调适合消 费说明性目标平 衡 记 分 卡 ( Balanced Business Scorecard ) 财 务 视 角 股 东 对 企 业 治 理 的 评 价 如 何 ？ 顾 客 视 角 企业留给顾客的印象如何？ 组 织 学 习 能否持续变革和进步？ 流 程 视 角 主 业 流 程 效 率 如 何 ？ 业业 务务 战战 略略举例四审视企业战略及竞争目标设立绩效指标开发各级平衡记分卡设定各级指标的评估标准以平衡记分卡进行绩效评估分析评估结果修正指标及标准平 衡 记 分 卡实施 步骤
10、举例四测 评 对 象 ：酒店营销部，平衡记分卡的绩效评估体系应用？举例四某酒店营销部平衡记分卡的绩效评估体 系 纬度目标衡量指标 任务目 标 财务客户内部流程学习及 发展举例四第三步：选择评定者对下属员工进行客观的绩效考核；熟悉、安排并完成绩效面谈；跟进员工绩效改善情况；配合人力资源部、业务部完成安排的考核工作；有学习力、创新意识、理解能力；以身作则；乐于助人，关心员工；虚心向他人学习的态度；第四步：确定评估的时间 安排1、人事部于2007年1月1日前将不参加考核的（即未过试用 期）人员名单、分店员工年度考勤统计表、连同考核表 及评分细则发给各部门 2、由分店各部门根据考核人数复印后发给部门主
11、管，各部 门主管将表格发给员工时进行说明如何填写。 3、被考核人员自评，部门经理和人事部进行辅导 4、各职层的直接主管考核、面谈，把个人的奖惩记录和扣 分情况填于表格最底部并双方签名 5、2007年1月15日前，各部门收齐考核表交人事部。 6、人事部审核。将考核分数不合格人员的表格筛选出来， 并进行整体归纳、总结和统计。分数不合格： 2007年1月25日前，人事部将 考核分数不合格的表格反馈给 各部门。1月底之前，由考核 主管对其进行面谈，给予三个 月改进期 三个月后，人事部提醒各部 门，由考核主管再进行考核、 面谈，合格者由人事部进行调 薪，仍不合格者要求其离职分数合格： 2007年1月25
12、日前，人事部将 考核分数合格的表格交人力资 源总监审批签字。 人事部将合格人员按考核表与 其薪资挂勾并在2007年1月份 工资体现。出粮后一周内把所 有合格人员的加薪明细表给各 部门，由部门经理存档。7、人事部听取和处理员工的申诉。 8、人事部将所有考核资料存档，并进行总结。第五步：保证评估公正 管理层评审 上诉系统四、酒店常用绩效 考核方法排序法（Ranking Method ）比较对象 考查对象甲乙丙丁戊甲 乙 丙 丁 戊硬性分布法（Forced Distribution Method）尺度评价表法（Rating Scale Method）考评点评分标准评分 考评结果衣着和 仪表5优秀（你
13、所知道的 最好的员工） 良好（超出所有标 准） 3中等（满足所有标 准） 2需要改进（某些地 方需要改进） 1不令人满意（不可 接受）自信心 可靠程 度态度 合作 知识 行为定位等级评价法（ BARS）BARS例子：销售代表处理客户关系行 为打分（16）经常替客户打电话，给他做额外的查询6分经常耐心帮助客户解决很复杂的问题5分当遇到情绪激动的客户会保持冷静分如果没有查到客户相关的信息则会告诉客 户，并说“对不起”3分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户 ，时间达数分钟 2分一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么 关系1分行为观察量表法（BOS）BOS例子：管理技能 行 为打 分 为员工提供培训与
14、辅导，以提供 高绩效向员工清晰说明工作要求 适度检查员工的表现 认可员工重要表现 告知员工重要信息 征求员工意见，让自己工作更好 行为观察量表的优缺 点 优 点缺 点有效指导员工行为 有利于监控员工行为 有利于反馈花大量精力和时间开发 每一种工作需要一种单独的工具 除非一项工作有许多任职者否则 成本很大且不实际关键事件法（Critical Incident Method）记录关键事件的STAR法situation情境 action行动 Target 目 标 Result 结 果 五、酒店绩效考 核结果应用绩效结果评估误区心太软心太硬 （宽厚性）（严厉性）个人偏见 /定式像我近因效应 （近期行为
15、偏见）政治压力对比误差指标理解误差盲点从众心理绩效评估误差根源(鱼骨图)时间安排对照效应主管心境情境因素不适当的绩效定义评估者之间不一致方法不一致健康心境疲劳临时的个人因素B 评估绩效A 实际绩效不可靠不完全正确的评估四种绩效评估结果-怎么办？1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然 有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护， 而是竭力去澄清事实。2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声 称这是因“公司政策”所致。3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定 依据。4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下 次评估前离职。如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈六、酒店绩效反馈 技巧行为表现反馈频率 积极的反馈正面指导反 馈保持纯粹的正面反 馈肯定行为价值特定的行为描述性的真心的及时经常逐渐减少建设性反馈金点子1“汉堡”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现
