张诗信：招聘不到满意的人才,更关键的原因可能在这里

《张诗信：招聘不到满意的人才,更关键的原因可能在这里》由会员分享，可在线阅读，更多相关《张诗信：招聘不到满意的人才,更关键的原因可能在这里（102页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、作者：张诗信【上海奇榕咨询公司创始人、E9人才管理 标准应用专家】 民企招聘不到满意的人才，表面上看 与承诺的薪酬不具吸引力和招聘人员“无能”有关系， 但可能还有另一个更为根本的原因：用人和育人体系存在 缺陷。 “用人和育人体系”是企业用于保证或促 使员工以最有效率的方式进行工作和学习、从而产出最 大化业绩，而制定的一整套管理规范（下文有具体的描述和说明 ）。在用人和育人体系健全的情况下，企业和员工是能 够实现双赢的：企业将会因员工们有效地遵循管理规范 ，而实现利益最大化；员工在努力遵循管理规范的过程中，将得到最大化 的职业回报。 现实中的优秀企业，如华为、阿里 巴巴以及其他优秀的民企、国企和

2、外企，都是因为它们 已经建立起了有效的使用和培养人才的体系；因而，它们不仅在 使用和培养已有的员工方面是有效的，而且招聘人才的 效率更高，聘用人才的风险也更低。 当一家企 业缺乏有效的用人和育人体系时，企业中的管理者就会仅仅凭借 有限的经验甚至于“即兴发挥”来使用和培养员工。在 企业规模较小、人员少，因而可以做到“人盯人”的情 况下，这种经验化的管理方式可能会有一定效果；但随着企业规模的扩 大、人员的增加，以及业务结构和组织结构的复杂化程 度不断提高，经验化管理的效能必然会相应地递减。问 题还在于，当经验化管理不足以保证员工高效工作和成长，而企业又没有建 立起合理有效的用人和育人体系时，一系列

3、的问题将会 随之而出现。 比如，在招聘人才时，企业就会因 为无法有效判断一位候选人才是否能够为企业创造价值，而不敢 贸然向人才承诺足够有吸引力的薪酬条件。在企业不能 有效判断一位候选人才是否一定能够为企业创造价值的 情况下，企业如果又愿意花高薪聘请人才，就意味着抱持的是“赌一把” 的心理，其结果极有可能是聘用失败。这也是许多民企 招聘不到满意的人才、或招聘到了“人才”却最终又以 失败告终的根本原因之一。 就在我撰写本文的时候，我在微信上读 到一篇名为一位营销总监的辞职信的文章。该文的 大致内容是，一家民企老板从另一家优秀企业“挖”来 了一位26岁的区域经理担任公司的营销总监。该总监入职后，按

4、照老板的意思，开始建立营销管理体系。老板希望营销 管理体系建成后，公司的销售额增长50%，利润增长50% 。然而，由于老板过于急切，希望建成的营销管理体系立即产生 突破性效果，而该公司里的各部门却无法有效配合营销 管理体系的执行，因此该营销总监建立的营销管理体系 不仅没有立即产生效果，反而导致了各方面人员的反感，并使得销售业绩 停滞不前。于是，这位营销总监便选择了辞职。上述内 容就是这位营销总监辞职信中所透露出的主要意思他 充分地强调了自己做不下去的“客观原因”。 我根据自己的经验 判断，这个案例的背后，其实就是该公司缺少一套有效 的使用和培养营销总监的管理体系。因而，该公司在招 聘该营销总监

5、时，双方并没有就该总监应该做什么、如何做、企 业将如何验收他的工作成果等等方面达成共识；双方只 是在“意气”之下选择了“合作”，并在“合作”过程 中随机性地产生了这样和那样的想法与要求。此外，由于该公司可能给予 该营销总监的薪酬不菲（公司“挖”来的“优秀人才” ，通常会给予较高的薪酬），故而该公司老板便急于要 求该营销总监既快速把营销管理体系建立起来，又立即做出理想的销售业 绩。而事实上，该公司的营销管理和运营管理一定是比 较低下的，这位新聘的营销总监即便有“三头六臂”， 也不可能迅速做到“改天换地”（我的经验显示，这样的公司要想发生根 本性改变，最少需要三年时间）。于是，双方仅仅“合 作”满

6、三个月，便一致对彼此大失所望，不得不分道扬 镳。这也是所有的民企聘用“空降兵”失败的“标准逻辑”。 我的 基本观点是：企业要想招聘到满意的人才，并保证招来 的人才能够为企业创造价值，很有必要首先理性地定义 将如何使用和培养人才。否则的话，要么招聘不到满意的人才， 要么就像上例中的营销总监一样的“下场”很快不欢 而散。本文就来专门讨论这方面的问题。 需要特 别说明的是，要想有效地理解本文的观点，读者朋友们有必要 通读E9人才管理标准解析系列文章的第9篇至第12篇 的全部内容（本文为第11篇，第12篇将在7月30日左右推 送），因为这四篇文章讨论的都是招聘关键人才涉及的三 大核心问题，而本文只是涉

7、及了其中的问题之一。 “用人和育人体系”的内容 企业中的每一个工作岗位都有特定的工作任务，为了使员工在岗位上更高效 地工作，企业就需要对各岗位工作人员进行必要的管理 ，比如规定他们：应该做什么，不应该做什么；应该怎 样做，不应该怎么做；组织将怎样考评（验收）他们的工作，并基于考评 而进行奖罚；等等。 留心观察你将发现，凡是针 对某一具体的工作岗位，企业有明确和有效的管理规范 时，这个岗位的员工就是比较好管理的，也是比较好培养的，而 且多半是比较好招聘的。反过来观察你会发现，那些最 难管理、培养和招聘的工作领域的员工，往往是因为企 业没有为（或者不知道如何为）他们所在的岗位制定出一系列有效的管理

8、 规范。为什么是这样呢？ 因为，在有规范化的管 理标准的情况下，员工的行为是可衡量的、可预期的； 员工遵循标准的过程，也就是对员工最好的训练过程；因此，企 业在招聘时，也容易识别人才并给目标候选者以信心。 而在没有规范化的管理标准或管理标准存在缺陷的情况 下，员工的行为便是随机的、个性化（甚至是任性）的、不易衡量的，其 结果也就是难以预料或确保的，因而在这样的组织环境 下，不仅已有的员工得不到快速成长，企业对外界的人 才也必然是缺乏吸引力的。 广义上讲，这里所说的“用人和育人体 系”，应该包括以下四个方面的内容： (一) 做 哪些工作，其中的核心工作是什么任何一个岗位一定会涉及特定的工作任务，

9、其中的部分 工作任务是这个岗位存在的核心价值或理由之所在。比 如，一位大客户经理的工作是收集市场、客户和竞争信 息，开发特定区域或行业内的大客户，发展和维护与大客户的关系，拿 取与处理大客户订单，提供售后服务，等等；而其核心 工作任务是取得销售额与利润。又比如，一位HR总监的 工作任务是带领人力资源管理团队，做好各方面的人力资源管理工作， 其核心工作任务则可能有三个：1）带团队，便团队成员 更有效地工作和成长；2）建设满足于公司发展战略所需 要的管理体系；3）关键人才的招用育留。 这一层次的内容似 乎是很好理解和容易定义的。但是，我们的观察却发现 ，并不是每一家企业都能清晰地定义组织中的每一个

10、关 键岗位的工作任务和核心工作任务的。普遍的问题是：企业或上 级领导总是希望员工做更多的事情，并且往往不能坚定 地告诉岗位任职者究竟哪些工作更为核心一些。比如， 有许多民企的HR总监每天只是在应对来自不同方向的“火情”，带团 队、建体系、关键人才的招用育留是排在第二位的“ 重要但不紧急”。l 核心工作流程和标准 任何一 个岗位的任何一项工作都是有流程的，并且都是应该有某种程 度的标准的。比如，大客户经理开发与服务客户的流程 通常是：定义目标客户开发目标客户让目标客户对 本公司的产品和服务感兴趣促成客户的首次订单促使客户重复购买 建立客户忠诚。在这个流程中的每一个步骤，应遵循怎 样的基本原则和应

11、采取怎样的行为方法，就是工作标 准。又比如，HR总监组织或推动建立公司管理体系的一般流程是：调研 提出思路建立管理标准执行管理标准修改、完善 和固化管理标准。在这个流程中的每一步骤，应遵循怎 样的基本原则和应采取怎样的行为方法，就是工作标准。 这一层次 的内容似乎也是很好理解和容易定义的。但是，我们的 观察却发现，并不是每一家企业都知道和善于规范所有 的关键岗位的工作流程和标准。比如，那些最渴望得到关键人才 的企业，往往就没有一套获取关键人才的有效的流程和 标准，这类企业的HR总监整天为那些琐碎的工作忙得焦 头烂额，却没有意识到（或意识到了、但是能力不足）为这项应该由自 己优先来做的核心工作建

12、立流程和标准。l 阶段性工作目 标和计划 企业在不同的周期内会制定不同的总目 标和总计划。有了总目标和总计划以后，组织或上级领导会 要求每一个部门或岗位制定本部门或岗位的工作目标和 计划（比如年度工作目标和计划），并要求将目标和计 划分配到不同时间阶段（比如分解为每月的工作目标和计划）。比如，大 客户经理会根据上级的要求，给自己制定年度销售工作 目标和计划，并将年度目标和计划分解为每月的销售目 标和计划。又比如，HR总监会根据公司在本年度的工作目标和计划，制定 年度员工培训工作的目标和计划，并将年度员工培训工 作的目标和计划分配到每一个月。 这一层次的内 容似乎同样是很好理解和容易定义的。但是

13、，并不是每一家企 业都善于为每一个关键岗位设计合理的工作目标和制定 有效的工作计划。现实中的许多民企，在设置经营目标 时常常靠“拍脑袋”，在制定工作计划时常常靠“想当然”；企业如此， 各部门和岗位也大致以相似的方式“应付”公司的要 求。 多说一句：阶段性目标和计划是否有效，会 直接影响后续对相关人员的绩效考核和个人利益；一些公司的绩效 考核制度之所以无法有效执行，在相当程度上是因为其 在目标设置和计划制定层面就存在问题。l 绩效考核与奖 罚措施定期对不同岗位人员的工作成果进行考核，并基于考核 结果实施相应的奖励与处罚，这是“地球人都知道”的 通行的管理方式。比如，采取一定的标准每月对大客户 经

14、理的工作绩效进行考核，并基于考核结果，对业绩好的大客户 经理实施奖励，对业绩差的大客户经理进行某种处罚。 又比如，采取一定的标准每年对HR总监进行绩效考核， 并基于考核决定给HR总监发放多少年终奖金，或者决定是否继续聘用。 这一层次的内容似乎依然是很好理解和容易定义的。但 是，这不意味着现实中的每一家企业在这方面做得都是无可挑剔的。我们的观察发现：有许多企业制定的绩效 考核标准是经不起推敲的，或者是没法具体执行的；与 绩效考核标准配套的奖罚措施也是极不严谨的；组织要 考核员工，并基于考核结论而奖罚员工，但由于考核和奖罚标准存在缺陷 ，员工抱持的是“无所谓”的心态你想怎么做就怎么 做，我该怎么做

15、还是怎么做。 我想借此机会进一 步地阐述我的一个看法 在绩效考核标准上，民企通常存 在两个方面的问题：一是，往往过多地侧重于结果指标 的考核，而忽视了过程指标的考核（多半是因为不知道 如何考核过程指标，这通常是缺乏清晰有效的工作流程所致 ）；二是，多数考核指标无法进行定量分析，人为的定 性分析的成分太多（这通常是因为企业在基础数据管理 方面存在问题）。不解决这两个方面的问题，绩效考核必然不可能达到应 有的效果。在奖罚措施上，往往存在的问题是，无论是 奖励还是处罚，都是“不痛不痒”的，起不到应有的激 励效果。为什么是这样呢？很简单：目标设置和计划制定得不合理、考核 指标设计得不合理，奖励与处罚措

16、施必然不能太过强硬 ，否则就会“伤人”；为了避免“伤人”，就只能象征 性地进行考核与奖罚。 体系存在缺陷对招聘的影响 很少有企 业完全没有用人和育人体系，只是有的企业的用人和育 人体系更为“科学”有效，而有的企业的用人和育人体 系则一定程度上存在缺陷。 “科学”有效的用人和 育人体系，应具有两项核心功能：一是，能够最大化地 保证企业的经济收益和员工的经济收益；二是，能够使 员工得到学习与成长，而员工的学习与成长预示着企业未来发展 能力的提高。当一家企业拥有这种“可持续双赢”的用 人和育人体系时，它在招聘人才时，将会吸引更多的优 秀人才关注与加盟。这一点可想而知，故不赘述。 与之相反，当一 家企业的用人和育