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1、第七章 战略性计划与计划实施战略性计划是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划愿景和使命陈述战略定位战略选择彼得德鲁克（Peter F. Drucker）:“一个企业不是有它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业目标。”第一节 战略远景和使命陈述一、愿景和使命愿景(vision)：企业未来将成为什么样子？使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业 务是什么？愿景和使命陈述核心价值观core values愿景和使 命 陈 述核心意识 形态远景展望核心目标1
2、030年的宏伟、大 胆、有难度的目标生动逼真的描述Vision & Mission Statementcore ideologyenvisioned futurecore purposevivid description10-to-30-years big ,hairy, Audacious goal ( BHAG)一、核心价值观核心价值观是组织持久的和本质的原则 （组织哲学和组织宗旨） MOTOROLA公司：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守IBM公司：v 尊重个人v 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服 务v 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。西安杨森
3、制药有限公司：v 忠实于科学，献身于健康海尔：v 海尔，真诚到永远长虹股份有限公司：v 长虹以产业报国、民族昌盛为己任v附：一级理念：企业的核心理念，是具有传 播意义的理念口号。这种理念口号表达的是 企业的价值观或企业经营宗旨的核心思想。 通常也就是企业的座右铭v二级理念：二级理念是一级理念在不同领域 内的深化和具体。但二级理念在每一个领域 内仍然是指导性的企业理念，从整个企业到 了不同的范围（生产范围、营销范围等）v三级理念：把企业的理念进一步具体化，使 之成为企业的行为准则。它表述了企业在每 一个方面应采取的行为和指导思想 v二、 核心目标v 核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目
4、标和公司战略。有效的核心目 标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描 述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司 的灵魂。v西安杨森：止于至善MOTOROLA：顾客完全满意IBM：IBM就是服务Walt Disney：给千百万人带来快乐三、1030年的宏伟、大胆、有难度的目标BHAG: big , hairy, audacious goal.一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主 地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确 ，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需 任何解释。1907年，43岁的亨利福特宣布：“要为老百姓生产一种汽车这种汽车价格低廉，所有收入不丰 的人都有能力拥有一
5、辆，驾驶着它，和家人一起享 受在广阔天地里驰骋的快乐。”四、 生动逼真的描述远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼真的语言表达出来天一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 知天知地 知利危知彼知己 识长短扬长避短 趋利避害 满足顾客目标市场 地彼己顾客第二节 战略环境分析深谙顾客一、 外部一般环境(PEST模型)vPolitical Factors：政治因素vEconomic Factors ：经济因素vEcological Factors : 生态因素vSocial-cultural Factors：社会文化因素v
6、Technological factors：技术因素二、 行业环境（五力模型）行 业 竞 争 对 手现有企业间的竞争供应商买方或 顾客潜 在 入 侵 者替 代 品 生 产 商新进入者的威胁供应商讨 价还价的 能力买方讨价还 价的能力替代品或替代服务的威胁（1）行业内现有竞争对手研究竞争对手的基本情况： 主要研究竞争对手的数量、分布、活动、实力及主要威胁，根据相应的市场地位找到主要竞争对手。主要竞争对手研究：研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原因。主要竞争对手的发展动向研究：研究主要竞争对手市场发展或市场转移动向、产品发展动向、供应商转移动向、战 略联盟动向等。(2)潜在竞争对手(入侵者)研究v
7、潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍 、行业价格水平、行业对入侵者的报复能力 以及入侵者对报复的估计。 影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品 差异化、转移成本、资本需求、在位优势、 政府政策等。 影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业 所处的发展阶段、行业的集中程度以及行业 的退出障碍。 影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对 入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的 估计。 行业的价格水平：行业进入扼制价格(3) 替代品生产商替代品生产商的分析主要包括：判断哪些产品是替代品判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁：重视容易导致价格改善的替 代品和先行盈利率很高的替代品（4）买方的讨价还价能力
8、研究买方讨价还价能力影响因素主要包括：v买方是否大批量或集中购买v买方这一业务在其购买额中的份额大小v产品或服务是否具有价格合理的替代品v买方面临的购买转移成本大小v这一业务对于买方的重要程度v买方后向一体化能力v买方行业获利状况v买方对产品是否具有充分信息（5）供应商讨价还价能力研究v供应商讨价还价能力影响因素主要包括：v供应商行业集中化程度v生产要素替代品行业的发展状况v本企业是否某供应商的主要客户v拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源v要素是否存在差异化或转移成本是否低v供应商前向一体化能力案例思考 对自身竞争地位的分析影响行业竞争的五种力量模型是一种非常好用 的分析工具，在进行竞争分
9、析和制定竞争战略时 ，很多人都会借鉴使用这一模型。现在，假设你 是某大城市一个经营手机业务的零售商，请你试 用此分析工具，对手机经销商所面临的竞争状况 进行分析，并对自身竞争地位的变化提出看法。三、 竞争对手竞争对手分析是战略环境分析的一项重要 内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在 竞争对手分析。其目的是了解竞争中可能成 功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战 略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以 及更广泛的环境变化可能作出的反应。“在本行业中，我们与谁竞争？我们应采 取何种行动？”竞争对手的反应 其对目前的地位满意度 其可能的行动或战略转变 其弱点何在 对何种行动最敏感假设 关于自身和行
10、业的现行战略 对手现在是如何竞争的未来目标 企业各层级和各方面能力 实力与不足驱使竞争对手的因素竞争对手的行动和能力竞争对手分析的基本框架1.未来目标：研究主要竞争对手的远景和使 命陈述，及不同层级的目标陈述。2.假设：研究竞争对手在本行业中经营的历史 、在其他行业中经营的历史、对本行业经营 传统的认识、管理层结构和个人历史背景， 及企业的顾问单位或个人的背景。3.现行战略：研究竞争对手现行的基本战略 姿态、各种职能战略和发展战略。4.能力：研究竞争对手的实力与不足之处（考 察竞争对手的价值活动）。四、企业自身五、顾客（目标市场）1.总体市场分析市场容量分析、市场交易便利程度分析2.市场细分确
11、定细分变量并细分市场、细分结构描述3.目标市场确定评价各细分市场、选择目标市场4.产品定位为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择六、企业环境的综合分析现代企业的外部环境和内部条件之间是相互影响的，企 业 外部环境所提供的情况，反映了企业可利用的发展机会和存 在 的对企业的威胁。因此，企业要进行正确的经营决策，必须 将 企业外部环境和内部条件的各种因素结合起来进行分析。SWOT分析，就是帮助决策者在企业内部的优势(Strengths) 和 劣势(Weaknesses),以及外部环境的机会(Opportunities)和威 胁 (Threats)的动态结合分析中，确定相应的生存和发展战略的
12、一 种有用而简单的决策分析方法。SWOT分析图环境机会内部优势环境威胁内部劣势IIIIVIII增长型战略扭转型战略防御型战略多种经营战略SWOT矩阵WT 战略设法消除内部不利条件 避免威胁ST 战略充分利用内部优势使经营 风险分散威胁-T列出威胁WO 战略利用良好的外部机会设 法消除内部不利的条件SO 战略利用有利的内部条件抓住 良好的外部机会机会-O列出机会劣势-W列出劣势优势-S列出优势SWOT矩阵31国家及企业-竞争策略世界级的大师 1. 1947年出生于密西根州 2. 1969年，波特获普林斯顿大 学航空机械工程学位 3. 1971年获哈佛商学院工商管 理硕士学位 3. 1973年，荣
13、获哈佛商学院企 业经济学博士，并入主哈佛商学 院，成为哈佛有史以来最年轻的 教授，当时他只有二十六岁 4. 1983年，里根政府邀请波特 进入美国产业竞争力委员会 5. 波特也是许多国家的顾问； 印度加拿大、葡萄牙等国家，皆 聘请他带领国家经济政策的研究迈克尔波特 Michael E Porter“竞争三部曲”奠定其战略大师的地位v竞争战略（1980年）v竞争优势（1985年）v国家竞争优势（1990年）学说重点主要有：五力模型三种基本战略价值链钻石体系产业集群 第三节 战略性计划选择一、 基本战略姿态 1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的 产品或服务时，其成本或费用明显低于行业 平均水平
14、或主要竞争对手水平的竞争战略。 2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的 关系，通过向用户提供与众不同或别具一格 的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略 。 3.集中一点战略：企业选择一个或一组细分 市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细 分市场服务的竞争战略。案例 沃尔玛-低成本竞争战略 v1962年，山姆沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL MART）商店。v目前，沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店， 沃尔玛在世界零售业中排名第一。v按照美国福布斯杂志的估算，1989年山姆 沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。v连续数年全球财富500强名列第一。低成本战略成功的关键v商品物美价廉，对顾客的服务优
15、质上乘在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价 格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请 采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司建有最先进的配货和存货系统。公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多 家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫 描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中 。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发 出购进信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派 离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排有 序，有条不紊。 商场发出订货
16、信号后36小时内，所需货 品就会及时出现在货架上。就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌 握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货， 销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成 本。 低成本战略成功的关键v压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另 一种策略沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告。 沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的 百货公司每年的50100次的水平。v重视对职工勤俭风气的培养沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为 2%。v保证同种商品在沃尔玛价格最低 每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。 案例 新飞以差异化战略制胜2004-节能健康卖点双拳出击 由中华全国商业信息中心评选出的2004年1月份全 国主要商品销售竞争力品牌榜近日揭晓，新飞凭 借其优异的经营业绩被评为冰箱类“最具上升力品 牌”。这是新飞继荣获冰箱 “品质信誉第一品牌”冷 柜“最具竞
