有效激励与辅导下属老师版

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1、卓然而立 知行合一厦门日航酒店领导力与有效激励 王启君(台湾 )卓然而立 知行合一2第一条规则：SMILE 微笑一点第二条规则：OPEN 放开一点第三条规则：HAPPY 快乐一点学习的三条原则卓然而立 知行合一3课堂要求x 禁止吸烟课间休息洗手间紧急出口关闭移动电话卓然而立 知行合一目錄第一篇 企业管理者的领导力 企业赢的关键 何谓领导？何谓管理？ 领导者角色心态与责任认知 领导力的来源 - (亮剑影片案例) 小组讨论: 优秀领导的特质 领导者常犯12 种错误 领导的四种风格 3S西点执行流程 领导力展现的走动管理四现 管理五大机能 管理者的烫炉理论与短板理论 管理的P、D、C、A循环卓然而立

2、 知行合一目錄 第二篇 激励 技巧与绩效指导何谓激励？ 有效激励的理论基础与原理 马斯洛需求理论 双因素X-Y理论 期望理论 有效激励需要建立的激励体系 依靠领导、健全制度、营造文化、给予机会 激励的原则与技巧 1)强度原则 2)间断原则 3)竞争原则 4)立即原则 5)平衡原则 6)对人不对事原则 7)可能实现原则 8)反应原则 9)创造原则 激励的非财务的十六种方式卓然而立 知行合一第一篇 企业管理者的领导力卓然而立 知行合一7变动的年代，无论企业经营或个人生涯规划都面临极大挑战；你的竞争力何在？明天的你又会在哪里？胜出或败退，现在正是思考的时候！时代洪流中，竞争优势何在？卓然而立 知行合

3、一十倍速时代十倍速时代不确定的年代不确定的年代适应速度适应速度反应速度反应速度创新速度创新速度变革速度变革速度不是你在作什么不是你在作什么 是人家在作什么是人家在作什么相对相对 的的 比较比较卓然而立 知行合一 管理者在任何时 候任何情况下都负有使 员工更加成熟的使命. 卓然而立 知行合一第一：教导第二：走访(发现问题 )第三：开会(解决问题 )杰克.韦尔奇的三件事卓然而立 知行合一GE变革的带头人韦尔奇企业没有成效,源于领导者能力不足!执行力是领导人最重要的工作。 卓然而立 知行合一赢危机意识言行一致.执行力 沟通高效团队.凡是相信自己一定會成功绩效导向企业赢的关键 创新与速度是决胜关键 卓

4、然而立 知行合一高效率团队六大关键1.建立共同的目标与愿景 2.建立标准化规范制度 3.塑造优先的企业文化 4.建立无障碍的沟通环境 5.建立激励的领导风格 6.建立公平.公正.公开的绩效考核制度卓然而立 知行合一决策层管理层操作层现代企业调 研 咨 询宏观战略中观策略微观战术民 主 决 策发 布 命 令高 层 管 理中 层 管 理基 层 管 理技 术 开 发物 流 作 业市 场 营 销确定目标制定计划拟定方法基层基层主管主管的角色定位的角色定位卓然而立 知行合一管理与领导的区别团队管理领导“要管理，更要领导”领导：带领+指导 面向变革，建立新目标，配 置人员，鼓舞士气 领导基于人和价值观 做

5、正确的事（抬头望路） 领导是拉力管理：管制+理顺 在预定的目标下，从事规划 、预算、组织、人事、控制 及问题的解决 管理基于事和规范化 正确地做事（低头拉车） 管理是推力和支持力认识领导卓然而立 知行合一领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。领导力就是让团队或成员朝某一方向行动的影响力 卓然而立 知行合一管理的五项工作和内容管理的五项工作 u计划 u组织 u协调 u控制 u监督管理的五项内容 u 人员 u 资产.设备 u 工作流程 u 信息 u 时间卓然而立 知行合一下君尽己之力 中君尽人之才 上君尽人之智卓然而立 知行合一影片案例:亮剑优秀的团队不仅

6、能与企业共辉煌,更能 与企业共患难，在企业处于逆境的时候 ，他们能与企业风雨同舟，开源节流推 动企业不断前行。面对企业的困境，需 要需要团队中每一位优秀员工的辛勤付 出，向更高的目标前行。卓然而立 知行合一1.做好人2.讲困难 3.考上司4.录音带 5.欠公平6.推责任 7.不学习8.不教导 9.不报告10.不传达 11.不追踪12.不协调 主管应消除哪些缺点卓然而立 知行合一员工为什么工作没成效1.员工不知为何而做2.员工不知该做什么3.员工不知该如何做4.绩效不公5.公司没人关心;没有归属感卓然而立 知行合一美国西点军校成立于1802年 ，到今天已经有200多年，这 200年以来西点军校培

7、养出了 无数优秀的军事将领和很多 政治方面的人才。其中包括2 位美国总统、四位五星级上 将以及3700多名将军。自从 第二次世界大战之后，从美 国西点军校毕业出来的世界 500强企业中，董事长级别的 人有1000多位，副董事长级 别以上的人有2000多位，总 经理和董事级别的人有5000 多位卓然而立 知行合一3S西点执行流程 A、S1、事前-(计划与责任) 1、计划 目标 2、一对一责任 3、行动流程 依据客户价值自下而上 B、S2、事中-(检查与监督) 1、日事日毕，日清日高 2、质询会，改进循环 3、全员监督 依据；对事不对人，信息公布平台 C、S3事后-(即时奖罚)1、未完成底线惩罚

8、2、达成目标奖励 依据；奖罚不过夜，黑白分明卓然而立 知行合一S1计划与责任一、计划一 目标和计划决定起步方向结果定义清楚：心中有结果，执行有效 果，明确才有力量，明确才有方向，目标 必须量化、具体化、数据化及表格的形式 来管理卓然而立 知行合一PDCA与制定工作计划 PDCA循环图(一)P：计划D：执行C：检查A：再行动戴明法卓然而立 知行合一2、PDCA与制定工作计划 PDCA循环图(二) P D CAP D CAP D CA特点：周而复始 大环带小环 阶梯式上升进步再进步卓然而立 知行合一S2检查与监督政从正出：越相信谁，就越检查谁：越检 查谁，就越相信谁 对事不对人：从不相信别人信誓旦

9、旦的承 诺，只相信已经发生的事实，只关心正在 发生的事实和数据管理是盯出来的，技能是练出来的， 办法是想出来的，潜力是逼出来的。 卓然而立 知行合一案例: .走动式管理四現卓然而立 知行合一S3-即时奖罚奖罚不过夜黑白分明好报才有好人卓然而立 知行合一预警 即时 公平 持续惩戒的烫炉原则 领导力的要素 卓然而立 知行合一卓然而立 知行合一猴子管理法则:一、该下属做决定的事，一定要让他们自 己学着做决定； 二、做决定意味着为自己的决定负责任。 三、让下属思考问题 卓然而立 知行合一领导风格特色对应员工的发展层次适当的领导行为指挥型 (Directing)领导者提供明确的指示并且密 切监督,直到部

10、属完成工作任务能力差,但富工作 热忱组织、控制、 监督辅导型 (Coaching)领导者不断的指导并密切监督 部属完成工作任务,但同时也向 他们说明决策的内容,要求他们 提供建议,帮助他们不断求进。能力稍佳,但缺乏 敬业精神指导与帮助支持型 (Supporting)领导者协助并支持部属完成工作任 务,并在制定决策过程中与他们共同 分担责任能力强,但工作热忱 起伏不定赞赏、倾听、 协助授权型 (Delegating)领导者将决策制定和解决问题 的责任交由部属负责能力很强,也非常敬 业把日常制定决策 的责任交由部属卓然而立 知行合一甲、请你现在到外面告诉他们到别的地方谈话,事情办好后,回来向我报告

11、-指挥型乙、办公室外面的噪音吵到我们了,你看我们用什么办法来处理这个问题？-支持型丙、办公室外面的噪音太大,影响到我与客人谈话,我想你应该到外面告诉这些人到别的地方谈话,这样做妳有没有问题或建议？-辅导型丁、外面声音太吵了,是不是麻烦妳去处理一下？-授权型你正在办公室内会客,办公室外有噪音,你对員工小李可以说你的领导风格判斷卓然而立 知行合一第二篇 激励 技巧与绩效指导卓然而立 知行合一霍桑实验 霍桑工厂是一个制造电话交换 机的工厂，具有较完善的娱乐 设施、医疗制度和养老金制度 ，但工人们仍愤愤不平，生产 成绩很不理想。为找出原因， 美国国家研究委员会组织研究 小组开展实验研究。 实验发起人：

12、心理学家梅奥卓然而立 知行合一霍桑实验霍桑实验1-1-照明实验照明实验 1924年11月至1927年4月实验假设是：提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提 高经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响 。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产；甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，产量亦无明显下降 ；直至照明减至如月光般实在看不清时，产量才急剧降下来 。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心心理实验： “霍桑工厂” 原来赏识竟如此简单梅奥 ( 1880-1949)卓然而立 知行合一霍桑实验霍桑实验2-2-福利实验福利实验 1927年

13、4月至1929年6月实验目的：查明福利待遇的变换与生产效率的关系两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。后发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。被重视的自豪感对人的积极性有明显促进作用2、成员间良好的相互关系卓然而立 知行合一霍桑实验结论工人除了物质需要外，还有社会心理方面的需求共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态 度和倾向、形成共同的行为准则和惯例 生产率主要

14、取决于工人的工作态度以及他和周围人的 关系 卓然而立 知行合一霍桑实验结论激励的盲点(激励误区) a.认为钱是唯一 b.理所当然认为员工一定会去做 c.没时间关怀员工工作心情 d.一般员工能力有限卓然而立 知行合一员工的需求排 列等 第主管的看法员工自己的看法希望有好的薪资 希望有职位保障 希望能与公司共同成长 希望能有良好的工作环境 希望能做有兴趣的工作 希望管理阶层对员工有诚意 希望能有好的纪律 希望他们的工作能得到赏识 肴望能了解他们的个人问题 希望能对工作有成就感1 2 3 4 5 6 7 8 9 105 4 7 9 6 8 10 1 3 2卓然而立 知行合一激励方式不当所造成的影响

15、你的部门是否有诡异的气氛呢? 有没有士气低落的员工? 组织是否冲突不断? 组织是否压力太大,出现倦怠? 流动率高吗?卓然而立 知行合一43马为策已者驰， 士为知己者死。卓然而立 知行合一44馬斯絡需要层次论生 理安 全社 交尊 重自我 实现卓然而立 知行合一激励理论的应用激励理论的应用需求层次论行动 自我实现给予事业成长机会鼓励创造力 鼓励成就 自尊和地位公布个人成就， 赞扬良好表现 经常给予回馈，给予更大工作责任 归属和社交举办社交活动 ，组织团队安全和保障营造工作安全感 ，提供福利 提供安全的工作环境 基本生活提供公平薪金 ，提供足够休息时间 提供舒适的工作环境卓然而立 知行合一46双因素理论保健因素激励因素n 防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就X-Y理论 卓然而立 知行合一47期望理论M = VEM激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。 V效价。指某项