XX集团全面预算管理工作汇报

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1、 集团全面预算管理XXXX集团有限公司集团有限公司关于推行全面预算管理工作汇报余X勇2015年10月31日集团全面预算管理汇报内 容 一、什么是全面预算管理？ 二、为什么要进行全面预算管理？ 三、全面预算管理组织体系 四、全面预算责任单位 五、全面预算内容（六大内容） 六、全面预算编制（体系、流程、依据、方式、方法） 七、全面预算的分解执行 八、全面预算修订 九、全面预算分析与监控 十、全面预算考评 十一、全面预算管理报告集团全面预算管理一、什么是全面预算管理？全面预算管理是全方位 、全过程和全员的一种 整合性管理系统，是一 种集系统化、战略化、 人本化与价值化理念为 一体的现代企业管理工 具

2、，具有全面控制和约 束力,它不仅是一种管 理制度和控制方略，更 是一种管理理念。 集团全面预算管理全面预算管理是一个完整的管控流程预算组织公 司 战 略业 绩 薪 酬预算目标预算编制预算考评预算反馈报告 预算监控集团全面预算管理二、为什么要进行全面预算管理？1、基础作用全面预算管理为管理层的重大决策提供依据 。2、渗透作用3、互动作用全面预算促使企业管理更深入细致。全面预算管理体系要求不断发现和提出问题，不断研究和解决问题。 4、资源优化配置作用全面预算对有限的资源进行合理配置。5、考核激励作用全面预算管理是将企业预算期内的经营目标量化和细化，它将 企业的目标逐步分解到各个层次，各个部门，甚至

3、每个个人， 为每个人和部门提供了工作目标和行为依据。 6、考核激励作用全面预算管理是资金支出和费用授权审批的前提，是内控管理的手段，是全面经济活动分析的依据，是财务预警的标尺。集团全面预算管理三、全面预算管理组织体系集团董事会集团预算管理委员会成员企业预算执行委员会各级执行部门集团预算委员会办公室成员企业预算委员会办公室计划财务部人力资源部生产部投资管理部财务部人力资源部生产部全面预算管理是多纬度、 全要素、全面的管理 董事会也管预算啊 ！集团预算组织体系有集团董事会、集团预算管理委员会、成员企业预算执行委员会，及相应对接的预算办公室和专业（项目或部门）预算小组组成。集团全面预算管理我知道 了

4、，董 事会管 公司战 略，公 司战略 决定了 预算目 标！集团全面预算管理预算委员会 分为预算管 理委员会和 预算执行委 员会集团 和成 员企 业都 有预 算办 公室集团全面预算管理四、全面预算责任单位集团公司投资中心 ，侧重资本预算支 出编制；财务中心 侧重资金预算的编 制；各成员企业侧 重成本、利润预算 的编制。具体指标 编制责任划分见 全面预算管理制度 低二十六条规定 。集团全面预算管理责任中心 划分责任范围 划定集团公司责任结构责任关系 确定预算目标体系 （按责任结构汇总和分解 ）预算编制调整 （按责任中心归集数据， 明确责任目标）预算执行监控 （责任中心按责任目标执 行）预算考评反馈

5、 （按可控原则对责任中心 进行考评）预算责任划分集团全面预算管理目标设定经营预算资本支出预算财务预算（总预算）财务说明书策略计划五、全面预算管理的内容全面预算是由 一系列预算按 其经济内容及 相互关系有序 排列组成的有 机体，主要包 括策略计划、 目标设定、经 营预算、资本 支出预算、财 务预算、预算 说明书六部分 。集团全面预算管理策略计划是以企 业历年的经营绩效为 基础，全面审视目标 市场的政治、经济环 境，判断它们对于未 来企业发展的影响， 并通过企业内部的优 劣势分析，制定出企 业在未来一年中的经 营策略，主要包括地 区环境信息、产品线 分析、机会与威胁、 策略计划。是企业经 营预算的

6、依据和基础 。宏观环境行业环境企业外部环境企业内部分析SWOT分析优势劣势机会威胁策略计划企业产品能力企业资源集团全面预算管理目标设定是以上述策略计划为依托而制定出企业未来一年内的经营目标，是全面预算的总体概括。 财务客户学习与成长内部运营集团全面预算管理销售预算经营预算报表预算产品销售预算 （数量、单价、收入）长期销售预算期末库存余 额预算（虚 拟库存金额 ）产品成本预 算（采购数 量、单价及 总额、采购 费用）费用预算（ 各项经营费 用、管理费 用、财务费 用）资本支出预 算（固定资 产更新、新 建项目等）现金预算（现金流入、流出预算 ）预算损益表预算资产负债表预算现金流量表经营预算是指与

7、公司 日常业务直接相关、 具有实质性的基本活 动的预算，与公司损 益表的计算有关。 财务预算是以经营预算和资本支出预算 为基础，以经营利润为目标，以现金流 量为核心进行编制，主要以现金预算、 预计资产负债表和预计损益表形式予以 体现。集团全面预算管理预算说明书主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，以便于阅读理解各预 算报表。主要包括业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、 税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但账面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费 用情况说明等。 一、业务前提条件二、主要业务交易量四、经营信用政策三、毛利率水平五、

8、折旧及资产摊销政策六、税收政策七、呆坏账情况八、资金及利息情况集团全面预算管理六、全面预算编制 全面预算编制体系集团全面预算管理资本预算销售预算生产预算存货调整直接材料预算制造费用预算经营目标销售费用预算管理费用预算产品成本预算筹资预算损益表预算现金流量表预算资产负债表预算财务费用预算直接人工预算 全面预算编制线路图集团全面预算管理经营目标下达：预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位； 资本预算制定：董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包 括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等；销售预算制定：销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场 (包括已取得订

9、单情况)及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结 构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定 出相应的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策)；生产预算制定：生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期 的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直 接人工预算和制造费用预算等。采购预算制定：采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用 材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商 的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策；集团全面预算管理费用预算制定：销售费用应由销售部门根据销售计划、销售

10、政策及 上年实际情况制定出销售费用预算；管理费用应由各职能部门根据 各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务 费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况(借款余额等)编制 财务费用预算。融资预算制定：财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、 费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投 资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。预算报表制定：财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负 债表和现金流量表。集团全面预算管理 全面预算编制依据企业的战略发展规划；企业的历史经营数据；未来市场的客观预

11、测；企业自身的营运能力。 全面预算编制方式全面预算的编制按“上下结合，分级编制，逐级汇 总”的程序进行。 集团全面预算管理 全面预算的编制方法：1、固定预算：根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如固定成本等。 2、弹性预算：在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。3、滚动预算：是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算 ，适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。 4、零基预算：是对预算收支以零为基点，

12、对预算期内各项支出的必要性、合理性或 者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的 预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投 资、对外捐赠等。 5、概率预算：是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可 能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预 测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。 集团全面预算管理预算编审时间安排10月下旬集团预算委员会组织召开第一次预算会 议，讨论集团来年战略预算规划、集团及集团各部门 和成员企业下年度工作目标和计划，拟订集团及成员 企业经营管理总目标、

13、分目标、经营计划和编制要求 及编制表格等，下发预算编制知 。 11月中旬各成员企业报送下一年度全面预算编制方 案，集团预算委员会召开第二次预算会议逐家讨论提出 会审意见反馈各成员企业进一步修改完善。11月下旬，各成员企业再次报送修改后的全面预算方案，集团预算办公室第三次会审，集团计划财务部汇总平衡，提交集团预算委员会审核。12月上旬，集团预算委员会下达各部门、各企业下一年度全面预算方案。12月上旬，集团预算委员会下达各部门、各企业下一年度全面预算方案。12月中旬，层层签订目标责任制（或业绩合同）。集团和各责任部门（或项目）、各成员企业责任人签订，各成员企业和企业内部各责任部门（或项目）责任人签

14、订。集团全面预算管理七、全面预算的分解执行 按时间分解把年度预算分解成季度各部门、各企业要按季分解落实年度全面预算，并层层分解落实具体项目和责任人。 分季度预算和第一季度预算各部门、各企业应于12月20日前编制报送集团计划财务部 。集团计划财务部综合试算平衡后报集团预算委员会审批，于12月25日前下达各部门 、企业执行。以后季度预算各部门、各企业应于每季度最后一个月20日前编制下季度 预算并向集团报送，集团应于每季度最后一个月25日前下达各部门、各企业执行。把季度预算分解成月度各部门、各企业要按月分解落实季度全面预算，并落实到具体项目和责任人。月度 预算应由各部门、各企业于每月月初2日前下达各

15、处（科）室、生产车间、具体项目 和责任人。 集团全面预算管理集团全面预算管理 按责任部门和责任人分解千 斤 重 担 人 人 挑人 人 头 上 有 指 标全面预算管理是单位内的预算管理，是分块的预算管理，将预算指标 层层分解到各级机构，强调自上而下的任务和分配。公司预算生产预算销售预算费用预算甲车间乙车间李四办公费招待费张三集团全面预算管理九、全面预算的分析和监控第一季度分析年度分析一月份二月份三月份第三季度分析第四季度分析第二季度分析每季度次月中旬，集团召开经济活动分析会议 每月结束后8日内，各部门、各企业结合经济活动分析会议 集团和成员企业 按年（半年）对 各责任单位预算 执行和业绩完成 情

16、况，根据目标 责任制（或业绩 合同）进行考核 和奖惩。对于全 面预算管理做得 好的单位，每年 底由预算管理委 员会评出预算先 进管理单位，也 给予奖励。集团全面预算管理预算执行实行四级监控 预算执行机构自控 委派财务总监审核监控 高层审批监控 内部审计部门独立监控 由各责任单位的负责人负责具体业务的预算标准执行督促和控制，根据本公司和本部门的责任预算控制资金及成本的支出，努力达成和超过责任预算的收入利润指标； 依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中 审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营； 由预算管理（或执行）委员会对各预算执行机构的预算外行为进行审批控制； 由内部审计部门通过定期审计，对各部门、各企业预算执行情况进行每半年审计一次，出具半年度和年度审计报告，通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对单笔业务的预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。集团全面预算管理 监控报表集团全面预算管理十、全面预算考评集团全面