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1、开发一个综合的供应链绩效指 标体系流程，建议McKinsey October 2003- 2 - LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential这份资料概述了一些能用来评估供应链绩效的指标供应链CoE的目标就是确定一个测试供应链框架能力的基准： 在项目中，与常用的衡量 指标作对比用一致的形式获取更多的 基准数据 伦敦商店的任务开发出一套能够用来测量 供应链绩效的指标体系筛选出能够应用于各个行 业的最重要的评估指标探讨如何将这些最重要的 指标与供应链上各个阶段的操作指标结合起来.建议供应链CoE如何继续 关注这个主题-
2、 3 - LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential在这个项目中，我们使用了许多资料中信息内部和外部资料：高水准的供应链绩效评估体系 商店研究(March 1997) ， 从专家和以往的项目中获取信息 供应链标杆及最佳实践(Dow Polyurethane H. Cook shop research.行业部门标杆/最佳实践 (Validate source)制造业平均水平 (Validate source)化学行业最佳实践 (Validate source)全球化学用品采购0.06%3.0%0.30%评估指标质量
3、时间成本汽车行业(全 球)a制药行业. ( 全球l)a工程/建筑 ( 全球)a 订单下达的正确率 可供选择的供应商数量 参与产品开发/革新过程的供应商的数量 每个采购专员掌握的活跃的经销商数量 经销商产品订单数量 供应所有采购价值的90的供应商占全部供 应商的 % of purchases handled by purchasing department由采购部门采购的 Purchasing head count as % of total head count % purchases handled by purchasing function % spend on long-term ba
4、sis (2yrs) % firms using consortium buying 每个采购人员的培训 应付款在到期日之前处理完的% 应付款在130 天内处理完的% 应付款在3160 天内处理完的% 应付款在6190天内处理完的% 应付款在90天以上才处理完的% 通过 EDI与供应商联系的% 开发/商谈一个协议的平均时间 供应商准时送货的% 从订单下达到货物接收的时间 Cost as % of sales 该成本占总成本的% 订单采购成本（范围） 经销商交易的成本 （范围） 加速修复材料的成本 每个供应商的采购费用 每次采购的采购费用 采购部门费用 ( per $ sales)65%29%
5、4% 1% 1%9 weeks59%$24.8m 31/100 18 cos 12bn226 weeks50%42% 6% 1% 1%61%26.5 15/100 !0 cos $23bn508720%110%61829267575%0.3%4.5%1657.9% (18% xxx) 821.4% 82% 50%22261% 97%2720.4%27% 26% 42 hrs30215.5%11%79%33%1%19%26 10/100 19 cos $3.5bn4 59/100 - 22 - LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and C
6、onfidential服务产品分销错误信息比竞争对手价 格高一点比竞争对手更 高的边际收益错误的设定客 户期望错误订单信息不能满足客户 需求生产错误 的货物生产之后的产 品损坏价格产品数量产品质量交货错误 的货物质量- 23 - LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential原材料不足预测不正确信息错误人力资源错误基数错误到达延误分销延误到达延误信息错误基础设施错误产品错误错误信息信息发送给了 错误的人信息发送延迟产品无库存错误的产品人力资源错误技术错误不可控制因素信息错误基础设施错误人力资源错误不再生产产量不足信息
7、系统错误基数失误人力资源失误产能不足总体能力小其他生产 要素不足原材料没 有交货错误的原 材料交货原材料配 送延误供应商忘记了 我们没有下订单供应商获取了 错误的订单我们获取了 错误的订单供应商配 送延误我们的订 单延误时间- 24 - LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential采购成本客户服务成本库存成本分销成本生产成本库存太多错误类 型的产品Obsolete Stock基础设 施库存人力资 源成本使用了较多 的昂贵的原 材料材料到 达延误人力资 源错误技术错误人力资 源成本维护成本抱怨浪费计划使用更多 的原材
8、料比竞争对 手成本高订单延误多种材料人系统一些供应商 的错误处理不同的供 应商技能产品其他采购的数 量太小不知道如 何去商谈供应商太 多成本- 25 - LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential定义一些供应链的 KPIs预测:准确度 (销售的百分比).采购:供应某一材料90%的供应 商占公司所有供应商从下达订单到收到货物的 时间准时交货的%成本占销售成本的采购物流:供应商按照订单数量和质 量送货的%从订单下达到货物接收的 时间供应商准时交货的%- 26 - LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMc
9、Kinsey Proprietary and Confidential支持小组- 27 - LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential驱动力和KPIs的整合贯穿整个供应链他们针对供应链上行业与时间之间 的不同建立了“因果树”他们不仅仅简单的驱动和解释质量 、时间或者成本因素，而且他们有 可能同时驱动或者解释这三个因素 。我们已经简化了这各“因果树”：我 们保留 了他们 之间的 关联关 系，以 及通常 意义上 的模型 我们还没有开发出一个“极好”的模型功能/流程阶段质量时间成本- 28 - LShop/Ldn/22
10、Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential这些操作指标在使用的过程中要小心谨慎理论上来说，他们应该通过解释为什么行为绩效能够到达/低于期望值来支持 主要的KPIs.他们业应该提供一张详细的图来说明供应链的每个阶段应该如何执行。然而, 他们使用时需要判断:他们因公司和行业 不同而不同(这就是为什么会有许多可使用的指标的原因)。许多指标不一定能 直接与主要KPIs关联，但是这些指标对于指导行为缺非常有 用。他们不必针对供应 链的某一个阶段的行为改进（但是在某一个阶段内，责任必 须落实到人）例如，不准确的订 单可能导致更多的时间浪费在采购方面，供应商交货错误的 货物，或者供应商交货货物延迟等等。
