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1、供應鏈管理之應用實務與演練葉宏謨內容供應鏈的問題運籌與供應鏈管理的意義供應鏈關鍵企業流程對策：物流方面對策：資訊流方面對策：供應鏈關係方面基於時間的競爭 (Time-based Competition)更快：快速推出新產品、快速滿足客戶 需求。更低的庫存、更短的前置時間、 更高的產出率(throughput) 、更快速的反 應(QR, ECR)。更可靠：更少的重工(rework) 、更高的 品質。更靈活的組織：更簡化的組織、 更好的 溝通與協調、更短的規劃流程。流動的庫存：庫存在供應鏈各成員之間 流動。供應鏈的問題(1)預測不準：各成員各自做預測，彼此互不相干 ，根據的資料僅限於下游直接客戶的
2、訂單，導 致長鞭效應(bullwhip effect)，對未來的需求掌 握度極差。需求不明：只知道客戶買了多少，不知道客戶 賣掉多少，無法掌握真正的需求。供料不穩：對上游供應商之產能及庫存無法掌 握，導致材料供應不穩定。合作差：同業間無法調撥、互通有無，各自持 有高額庫存，無法共擔風險(risk pooling) 。協調差：供應鏈成員協調差造成不必要的不 確定性。庫存高：太多的需求供給不確定性及缺乏互 信導致各成員的庫存極高。前置時間太長：產品從工廠、配銷中心、到 零售商花費太多時間，導致成本過高。資料處理繁複：各成員間無法交換資料，太 多資料重複輸入。流程中斷：就算能交換資料，也不能共享流
3、程，從原材料供應到完成品消費，企業流程 無法連貫。供應鏈的問題(2)設計不當：產品及製程設計未考慮到供 應鏈(運籌成本)。設變不順：無法上下游協同設計，設變 溝通不良。管理不週：管理未顧及整條供應鏈，例 如供應鏈的庫存配置不當。衡量失真：缺乏供應鏈之衡量指標，例 如客戶服務水準的定義不正確。供應鏈的問題(3)運籌(Logistics)運籌是供應鏈流程的一部分，它是有效果 的(effective)規劃、實施、和控制貨物及服 務及其相關資訊的流動及儲存，它的範圍 是從原始點(point-of-origin)到消費點(point -of-consumption)，它的目的是要滿足客戶 的需求。Def
4、ined by Council of Logistics Management (CLM) in 1998. See www.clm1.org.供應鏈管理(SCM)供應鏈管理是在整合從最終使用者到最 原始的供應商之關鍵企業流程(key business processes)，這些供應商提供 了貨物、服務、和資訊，這些企業流程 為客戶和其他成員帶來了價值。供應鏈企業流程之整合及再造的目的在 提升供應鏈成員間之整體流程效率 (efficiency)和效果(effectiveness) 。供應鏈管理的實施確定供應鏈成員：要和誰連結？那些成 員是關鍵的？確定關鍵企業流程：供應鏈成員中的那 些企業流程必
5、須連結？確定整合的方式或程度：這些企業流程 要整合到什麼程度？供應鏈管理的重點利用運籌網路管理整條供應鏈中之物流 (material flow) 。利用資訊科技及資訊系統管理整條供應鏈 之資訊流(information flow) 。發展並維持供應鏈成員的關係(relationship) 。客戶 服務 水準關係物流資訊流供應鏈管理的重點供應鏈模型Material FlowInformation FlowStrategic Business UnitRelationship ManagementCustomersRetailersDistribution CentersManufacturers
6、1st Tier Suppliers1st Tier Suppliers2nd Tier Suppliers2nd Tier Suppliers2nd Tier Suppliers供應鏈成員焦點公司(focal company)：和使用者最 有關係的公司在供應鏈中最有權力，它 的管理決策反映在整個供應鏈。如零售 業的Wal-Mart、PC的Dell、運動鞋的 Nike。焦點公司的直接供應商稱為一階(tier 1) 供應商，直接客戶稱為一階客戶。供應 商的供應商或客戶的客戶則為二階(tier 2) ，依此類推。找出影響成敗的關鍵成員，將它們納入 供應鏈管理，投入較多的管理資源。供應鏈的功能內部供
7、應鏈：從原材料購入至完成品售 出，包括訂單處理、訂單出貨、生產計 畫、材料需求計畫、在製品控制等。上游外部供應鏈：供應商夥伴關係、採 購合約、準時供料等。下游外部供應鏈：客戶關係管理、配銷 管理、經銷網路管理、運輸管理、倉儲 管理。原材料 供應商零件 供應商產品 製造商配銷商客戶回收廢棄物 處理SCM資訊系統材料零件完成品完成品廢棄物廢棄物原材料物流資訊流整修(反運籌, reverse logistic)外部供應鏈供應鏈關鍵企業流程客戶關係管理(CRM)客戶服務管理需求管理客戶訂單達成製造流管理產品研發及商品化採購管理退回(returns)客戶關係管理客戶是SCM的主要焦點。SCM的第一步是確
8、認關鍵客戶或客戶群，通 常表現在事業計畫(business plan)中。客戶服務團隊設計並執行關鍵客戶的夥伴計 畫(partnering programs)。和關鍵客戶簽定產品與服務合約(product and service agreement)，明確訂定客戶服務水準 。客戶關係管理導致更好的溝通與需求預測， 帶來客戶服務水準的改善，也能更進一步的 確認並消除需求變異的原因。客戶服務管理須設立客戶資訊的單一窗口，它是執行 產品與服務合約的關鍵接觸點(point of contact) 。透過生產及配銷的介面提供承諾的交期 、何時有何產品等即時資訊。需要線上即時系統來提供產品及價格資 訊、加
9、速訂單處理、及改善售後服務等 。技術人員須有效率的協助客戶使用產品 並提供建議。需求管理變異越大庫存就越高，而客戶需求是最大 的變異來源。需求管理應使用POS和關鍵客戶資料來降 低不確定性，並使整個供應鏈之物流順暢 。需求管理的目的是要平衡客戶需求和工廠 的供應能力。產銷協調是至為重要的，在接受客戶訂單 時就應該考慮到供應來源(sourcing)及生產 途程(routing)的選擇。客戶訂單達成SCM的目的之一是提高客戶服務水準 (customer service level)，即準時交貨的 比例。須整合工廠的製造、配銷、及運輸計畫 。須與關鍵供應鏈成員維持伙伴關係 (partnership)
10、，以建立從供應商到工廠再 到客戶之無縫流程(seamless process) 。製造流管理SCM是拉式(pull)系統，供應商根據客戶 的實際需求供貨。維持低的準備作業成本(setup cost)，才 能做到小的批量、才有短的前置時間、 才能JIT、才能根據客戶的實際需求供貨 。改善準備作業需要流程再造、改變產品 設計、注意產品順序等。MTS可用補充看板；MTO可用滾動看板 或DBR。看板是JIT的工具，DBR是TOC 的工具。產品研發及商品化產品生命週期越來越短，必須在很短的時間內 研發並推出正確的產品，企業才能維持競爭力 。為了縮短上市時間(time to market)，必須將客 戶和
11、供應商整合到產品研發流程中。必須和CRM合作找出清晰的客戶需求。必須和採購部門合作以選擇材料和供應商。發展生產技術，提高可製性 (manufacturability),並整合到產品/市場組合的 最佳供應鏈物流中。採購管理和供應商發展策略關係，以支援製造流管 理和新產品研發。供應商須依貢獻及重要性分類。須與核心供應商維持長期夥伴關係。在產品研發初期即應納入關鍵供應商，以 促進工程、採購、和供應商間之溝通，並 縮短研發時間。日常採購作業利用利用EDI和Internet，使 下訂單和催貨自動化。採購人員應專注於 供應商管理。退回逆運籌(reverse logistics)：透過減少用料 (sourc
12、e reduction) 、回收(recycling) 、替 代(substitution) 、再利用(reuse) 、及清 理(disposal)等方法進行運籌活動。保証期間內的產品更換退回須衡量回收至 修復的時間(return to available) 。廢棄物須衡量回收至變成現金的處理時間 。客戶 服務 水準關係物流資訊流對策：物流方面？越詳細的銷售預測越準還是越不準？相同的服務水準下，產品之零組件共用 性越高庫存越高或低？相同的服務水準下，集中式倉庫和分散 式倉庫，何者庫存較低？相同的庫存水準下，集中式倉庫和分散 式倉庫，何者較不會缺貨？訂貨頻率越高，庫存越高或越低？還有那些因素會影
13、響以上問題的答案？風險共擔(Risk Pooling)跨產品風險共擔(across product)：以產 品族的方式管理。- ATO跨空間風險共擔(across space)：合併不 同地點的庫存。- centralized inventory, transshipment.跨時間風險共擔(across time)：以拉式補 充材料，訂貨區間小於前置時間。- TBPLT跨產品風險共擔產品群的預測比個別產品的預測準。產品群所需的安全存量比個別產品安全 存量的加總低。產品應朝高的零件共用性設計，共用性 越高庫存越低，又可兼顧產品的多樣性 。接單方式應採接單組裝(ATO)，只庫 存共用零組件，不庫
14、存完成品。跨產品風險共擔例A公司生產2500種繼電器，工廠在韓國 ，倉庫在芝加哥，供貨給全美 經銷 商，芝加哥倉庫庫存極高且經常缺貨。對策：A公司僅出口共用零件，在芝加哥 倉庫設最終組裝線，根據實際客戶訂單 組裝完成品並出貨。其他個案：某公司生產各式毛衣，因顏 色種類繁多，預測不準而導致賣于出去 的存貨太多造成嚴重虧損。DCretailerretailerretailerCentralized WarehouseTransshipment跨空間風險共擔轉運(Transshipment)供應鏈同階成員(例如零售商)互相調撥貨 物。需仰賴資訊系統讓供應鏈成員知道其他 成員的庫存。需要快速的運輸功能
15、(如專業快遞公司) 。相同老闆的零售體系較容易做到。獨立經銷商則需焦點公司的統合，以建 立良好關係。QOPSSQQQ2QOP1.4SS2Q2Q2Q分開： 平均總庫存= Q+2SS合併： 平均總庫存= Q+1.4SS跨空間風險共擔Centralized Inventory定量 EOQ QOPSSQQQDecentralized InventorySSTBPTBPTBPTBPLTSSTBPTBPTBPTBPLTc: consumption during LT in the 1st caseAvg Invt = c+SSAvg Invt = c/2+SSTBP=2LTTBP=LT跨時間風險共擔S+c
16、 s cccS=s2S-SS定期 TBPSSTBPTBPTBPTBPLT=2TBPExample: Order everyday, ship to DC next day, arrive store in 2 days.跨時間風險共擔AVG=1天用量平均值，STD1天用量標準差，SS=z*STD LT=5, TBP=1, S=s=AVG+SS, K=5s+SS=6AVG+SSSSS=sKWorst case inventoryTBPLT, 即小批量高頻率 看板才可能實施TBP=1, LT=5Risk pooling across timeSSSS=z*51/2*STD, LT=5, TBP=5, s=5AVG+SS, K=10AVG+SS5AVGTBP=5, LT=5如何作到頻繁的交貨？材料可以包裝成能直接運送至使用點的 方式嗎？檢查
