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1、制造型企业生产计划与进度管 理能力提升训练主讲:刘衍刘衍:老 师 介 绍 国家注册审核员 中国企业联合会培训中心金牌培训讲师 中国企业管理协会会员 中国市场营销协会会员 质量管理专家 “中国企业教练训练实务”一书作者 等等.现场管理者的角色与方法 1.管理人员的职责与角色认知 2.如何建立好的管理的基础 3.如何成为好的现场管理人员 4.管理工作的重心与要点SYQGPXSYQGPXSYQGPXSYQGPXSYQGPXSYQGPXSYQGPXSYQGPXSYQGPXSYQGPXSYQGPX第一級-管理者:忙碌就是在努力工作 -現象:現場亂糟糟.開會總是遲到-套話:我們已經夠忙聽的啦一流現場構成第
2、四級-現象:實際工作效率達到75%以上-設備:因故障的停線的情況基本消除-管理者:天天在研究如何再增加價值第二級-管理者:明白未能給產品增加價值 的都是浪費 -現象:開始用業務流程進行管理. 并懂得管理時間第三級-現象:各環節均使用流程圖管理 -員工:具備多技能操作能力 -現象:小組經常聚會討論改善課題第五級-現象:實際工作效率達到85%以上. -過程:該行業中級任務 -員工:新人也能盡快趕上作業.全員 主動的參加到改善活動中我們的現狀如何?現場管理的水準生产计划管理和异常控制 l、生产作业计划的追踪实施 2、如何控制最佳的生产节拍，保持有效产出 3、如何减少运输时间，缩短交期 4、如何提高生
3、产管理系统的柔性 5、如何降低换线时间适应生产线的转换 7、如何利用多能工随时调整生产安排 8、如何化解瓶颈环节的制约 9、针对小批量生产的作业调度与监控 10、生产调度与即时统计反馈生产管理的意义、目的（一）名词介绍1. 生产2. 生产要素3. 生产过程4. 生产系统5. 生产管理生 产将生产所需投入的资源加以组合 后，转换成产品或服务的产出。生 产 要 素土地劳力（智力 ）资金原物料设备生 产 过 程投 入转换过程产 出生产要素制造服务产品服务生 产 系 统投 入转换过程产 出生产管理者决 策 与 调 整決 策 与 調 整信 息 回 馈决 策 与 调 整信 息 回 馈信 息 回 馈生 产
4、管 理将生产过程加以管理使生产顺利 ，效率提高的方法称之为生产管 理。生产计划与控制的相关性计 划管制人力 费用力度大生产计划的内容销货计划产品存货计划生产计划材料计划采购计划材料存货计划生产计划的基本体系订单变更处理内容变更 交期变更产能负荷计划表工时标准 人力负荷 机械工时标准 机械设备负荷 人机配合产销协调的意义和作法意义 作法 参加部门供应商管理供应商评鉴与选择 供应商辅导 供应商管理 VQM（Vendor Quality Management）生产前准备人员 设备物料 技術、方法 场地、环境派工作业将应完成的制造工作，分发给各制造单位。 重点：1. 有效地下达工作命令KISS(Kee
5、p It Super Simple)目标简单明了使全体员工易懂易记不要混浠不要误解不要相互推诿 2. 以工作的轻重缓急安排优先顺序，以达到最佳生产效率3. 前后工序的衔接及配套准备工作的就绪进度跟催与管制 PDCA 集中式及分权式 生产进度管制表掌握进度的方法 巡回机动查核 口头报告 电子显示器 电脑终端机连线 进度管制看板 书面资料 产销协调令尾数、不良数、退补料数、报废数 之管理综合管理水平的指标 现场管理混乱之源 数据管理的基础生产绩效管理1. KPI (Key Performance index)关键管理指标 2. 针对各部门之KPI进行统计分析，并找出 其差异之原因，一方面作为判定绩
6、效之依 据，另方面也作为改善对策，防止异常再 次发生的手段。生产现场主管的工作作业管理： 质量管理： 交期管理： 安全管理： 成本管理： 士气管理：现场质量改进 现场质量改进 l、如何识别质量问题 2、如何运用品管圈活动改进质量管理 3、推移管理与预防性问题发现 4、质量问题的对应流程与要点现场管理的实施方法（QCD）企企 业业品质品质 QualityQuality成本成本 CostCost交期交期 DeliveryDelivery现场管理的实施方法（QCD）现场质量管理：一 确保优良质量、避免失误的五大原则： 取消作业：对于难度大、掌握不易的作业，取消或 替代方案。 自动化作业：尽量不要人作
7、业、自动化生产。 防呆措施：使作业简易化，对于复杂的作业，通过 分解、合并、删除、简化，使得作业方便容易，便 于员工作业。 反复检查：自检、他检。不让任何不良品流出。 降低影响：逐步的降低不良、提升质量。现场管理的实施方法（QCD）现场质量管理：二 QC七大手法 趋势级别判定基准一级水平不制造和生产不良二级水平不流出不良三级水平检验出不良四级水平没有检查， 无法控制不良现场管理的实施方法（QCD）现场成本管理：三 质量改进从5M管理开始 提高生产力以降低成本 降低库存 缩短生产流水线 减少停机时间 减少空间 以弹性生产方式降低总体成本现场管理的实施方法（QCD）现场交期管理：四 供货商管理：采
8、购进料、谈判 分批分期交货： 精益生产：JIT问题分析与解决方法-工作现场常见的问题 没有依照规格或标准 虽达标但耗时太久 用具与设备损坏 没有正确使用安全设施问题分析与解决方法 -冰山理论现象（可感觉 、可衡量）处置处置表面原因治标根本原因维持与改善理念与实施-SDCAPDCAD DS S C CA A D DD DS S C CA A D DD DS S C CA A D DP P C CA A D DP P C CA A D DSDCASDCA：标准标准化化S S：StandardizeStandardize 标准化标准化D D： Do Do 执行执行C C：Check Check 检查
9、检查A A：Action Action 纠正或修正纠正或修正PDCAPDCA：合理化：合理化P P：Planning Planning 改善计划改善计划D D：Do Do 实施实施C C：Check Check 防漏防漏A A：Action Action 再改善再改善广告牌式管理与防呆措施-SDCAPDCA 广告牌种类： 广告牌内容：现场作业管理办法 -目视化管理 利用照片与图形做成标准书 异常警示管理：声音、警示灯 根据管制图展开的工程管理 危险区域标示现场管理实务：目视管理目视管理的5M现场管理实务：目视管理目视管理的5M：人 员 Manpower作业员技术水平作业员工作士气现场管理实务：
10、目视管理目视管理的5M：机 器 Machines如何正常操作机器是否有定期保养作业流程现场管理实务：目视管理目视管理的5M：材 料 Materials物料作业是否能掌握物料储存是否明确标示现场管理实务：目视管理目视管理的5M：方 法 Methods督导作业工作方式正确否作业流程是否标准化现场管理实务：目视管理目视管理的5M：测 量 Measurements 检查制程是否正常运转品质改善目标是否达成工安问题是否零失误现场作业管理办法 -5M的现场作业管理方法产能品质交期成本安全士气 人员 机器 物料 帐务 方法 环境生产进度,企业满足客户的根本l、进度控制的主要内容 投入进度控制 工序进度控制
11、出产进度控制 2、流水线生产进度控制 多品种周期性生产进度控制 单件小批生产进度控制 3.影响生产进度的原因 4.控制进度计划的措施进度控制的基本概念进度控制的主要内容 投入进度控制 工序进度控制 出产进度控制参与生产进度控制的部门与职能 1 制定进度控制目标的职能部门厂级生产计划部门 车间计划组 班组计划人员 2 执行测量比较的职能部门班组兼职统计员 车间专职统计组 厂级专门统计机构参与生产进度控制的部门与职能 3 制定控制措施与实施的职能部门 厂级生产调度 车间生产调度厂级生产调度 调度员分工方式：按车间分工、按产品分工 重要的调度制度：生产调度会议制度：调度值班制度：调度报告制度：影响生
12、产进度的原因1.设备故障：设备完好率 ,尤其是关键设备 2.停工待料：供应不及时、前后工序衔接不好 3.质量问题：废品率高于标准, 原因：设 备精度下降、 材料问题、工人的人为因 素、加工工艺问题等 4.员工缺勤：生病、家庭的社会的自然的 突发事件控制进度计划的措施 1 以库存应万变 2 抢修设备 3 加班 4 培养多能工流水线生产进度控制 一、生产进度检查：坐标图法 二、流水生产欠产原因分析：1 设备，2 质量 问题，3 在制品库存 三、控制设备故障是最有效措施：1 加大库存， 2 降低设备故障率，3 在设备上 加自动检测装 置设备磨损机理： 1.设备磨损的规律 I II III 启示：t2
13、.设备的故障及其发生规律 1).故障及劣化： 故障：指设备或其零部件在运行过程中发生的丧失其规 定功能的不正常现象。 突发故障： 渐发故障： 劣化： 使用劣化： 自然劣化： 灾害性劣化：2).故障发生规律： 初期故障期： 偶发故障期： 磨损故障期：t偶发故障期初期故障期磨损故障期多品种周期性生产进度控制 一、生产进度监控的作用和内容 检查生产作业准备工作并监督其完成 投产控制 生产进度控制 在制品实物控制生产进度统计 生产作业统计的内容： 生产进度统计 库存在制品统计 生产作业完成情况统计 生产作业统计的原始凭证（成批生产） 加工路线单 单工序工票 废品通知单 返修通知单 停工记录等生产作业统
14、计的形式 生产作业统计台帐和报表 零件统计台帐 零件工序统计台帐 库存零件收发台帐生产作业计划完成情况考核 产量指标：计算产量指标完成率 K1产量=（N实/N计）*100% 质量： 品种：品种完成率 K2品种=（n实/n计）*100%零件配套率的考核 成套性指标：成套率 K1成套=（S实/S计）*100% K2成套=（n实/n套）*100% 均衡性指标：均衡率 K均衡=（ （N实i/N计i）/m）*100%影响进度的原因分析 质量问题 影响配套率 产品结构复杂 计划方式衔接不好 措施： 厂部计划一竿子到底 缩短计划期 采用先进的计划手段提高计划平衡能力是控制进度 的关键 计划与加工能力平衡 零
15、件出产计划要配套 采用优化生产技术(OPT)系统OPT系统的条规则 1）.追求物流的平衡，而不是能力平衡 2）.在瓶径资源上损失1小时，就使整个系统损 失1小时 3）.非瓶径资源的利用程度不由其本身决定，而 由瓶颈资源的能力决定 4）.在非瓶径资源上节省时间是没有意义的 5）.为提高整个系统的出产量，保证瓶径资源满 负荷工作，系统中应设置缓冲环节。*OPT系统的条规则 6）.对于瓶颈工序的前道工序和后续工 序应采用不同的计划方法 7）.根据不同的目的分别确定合理的运 输批量和加工批量 8）.批量大小不固定，根据实际情况动 态地变化 9）.不采用固定的生产提前期，用有限 能力计划编制生产进度表人员管理 l、新型
