美世3P薪酬体系设计培训

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1、3P薪酬体系设计培训n美世  上海2Mercer本次培训目标熟悉美世的3P管理模型掌握职位分析与评估方法了解职位付薪理念了解绩效付薪理念了解能力付薪理念了解薪酬设计的趋势美世3P模型概述4Mercer本章节目标1.了解人力资源管理体系的总体内容2.掌握美世的3P管理模型5Mercer附加价值经营业绩经营战略企业文化增值分析商业环境财务资源管理模型预算经营风险控制监控业绩考核投资技术资源管理模型资产明细组织工程生产效率资产评估 业绩考核流程人力资源管理模型职位澄清人才发展薪酬职位评估 业绩考核目标设定绩效分析总体管理模型 人力资源是企业发展的三大资源之一6Mercer长期Long Te

2、rm持续Continuity人力 Human Resources中期Medium Term生产率Productivity技术Technical Resources短期 Short Term产出Yield资金FinancialResources企业资源 7Mercer人力资源管理Business StrategyAdded ValuePerformanceTechnicalHumanFinancialManpower Planning 用人计划Recruitment / Promotion招聘、提拔Training / Development培训，开发Succession Planning接班人

3、计划Personnel cost人工成本Added value per capita人均增值Motivation激励8Mercer美世3P管理模型职位澄清职位评估目标设定绩效评估薪酬人才发展9MercerRole clarification 岗位澄清Position evaluation 岗位评估Person development 人才发展Compensation  薪酬Performance review 业绩评估Objective setting 目标设定HRM overview人力资源管理丛览Resources inventory资源储备组织设计 岗位设计 部门和岗位职责澄清

4、 人力资源规划 岗位评估Control  控制以岗付薪绩效付薪能力付薪Resources utilization 资源利用战略规划 目标设定和分解 个人绩效合同签订 绩效跟踪和反馈 绩效评估 绩效与激励挂钩Resources development 资源开发能力素质标准建立 员工培训和发展计划 继任者计划 领导力评估和发展计划 高潜质员工发展 管理培训生计划10Mercer模型的引申3个管理的方面模型的每一面考虑管理的一个角度3套管理系统每个“P”都联系到一套独立的评价/评估体系3个管理层次每个“方框”后有三个维度3种管理文化每个“P”代表了一种管理文化11MercerHRM ove

5、rview人力资源管理丛览未来组织分析 能力建模与评估组织调整 组织结构付薪能力分析 总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析 目标分配组织分析 职责分配职位澄清人才发展薪酬职位评估绩效评估目标设定个体层次的管理组织层次的管理战略层次的管理12Mercer美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架n通过职位描述与职位评估进行职责 管理，进而将人力资源管理与组织 结合起来n通过目标设定与绩效评估进行目标 管理，进而将人力资源管理与运作 结合起来n通过薪酬进行酬劳管理，进而将人 力资源管理与经营结合起来n通过员工发展进行能力管理，进而 将人力资源管理与人结合起来n三个管理层次：n1.

6、战略管理n2. 组织管理n3. 个人管理未来组织分析 能力建模与评估组织调整 组织结构付薪能力分析 总体薪酬结构企业目标调整 结果分配企业目标分析 目标分配组织分析 职责分配职位澄清人才发展薪酬职位评估绩效评估目标设定个体层次的管理组织层次的管理战略层次的管理13Mercer3个管理层次（1）：战略管理将组织战略规划分解到职能与职 责（组织分析）组织结构审核（组织调整）将总体战略规划分解至长期、短 期的职能（部门）与个人目标（ 组织目标分析）比对现实结果与目标、计划（组 织目标调整）评估总体战略规划对组织发展与 个人能力的效应（未来组织分析 ）识别基于附加价值创造的付薪能 力（付薪能力分析）人

7、才发展 能力建模与评估职位评估 组织结构薪酬 总体薪酬结构绩效评估 结果分配目标设定 目标分配职位澄清 职责分配组织分析组织发展分析支付能力分析组织调整企业目标调整企业目标分析个体层次的管理组织层次的管理战略层次的管理14Mercer3个管理层次（2）：组织管理将职责最理想地分配到职位上 （职责匹配）识别不同种类的职位（职位等 级体系）将组织目标合理分解到各个职 位（目标匹配）综合所有业绩结果以描述组织 经营业绩（业绩结果匹配）职位所需要的，与任职者所关 注的组织需要的能力系列（能 力档案）基于职位、人员能力、业绩的 薪酬预算分配（整体薪酬结构 ）未来组织分析 人才发展组织调整 组织结构付薪能

8、力分析 薪酬企业目标调整 绩效评估企业目标分析 目标设定组织分析 职位澄清职责分配能力建模与评估总体薪酬结构职位评估结果分配目标分配个体层次的管理组织层次的管理战略层次的管理15Mercer3个管理层次（3）：个人管理清晰的职责列表（职位描述）评估职位的相对重要性（职位 评估）与职责关联的个人目标(目标设 定）个人业绩评估（业绩考核）实际能力与职位能力要求比对 分析（人员发展）基于内部公平与外部竞争的薪 酬给付（薪酬）未来组织分析 能力建模与评估组织调整 组织结构付薪能力分析 总体薪酬结构企业目标调整 结果分配企业目标分析 目标分配组织分析 职责分配职位澄清人才发展薪酬职位评估绩效评估目标设定

9、个体层次的管理组织层次的管理战略层次的管理16Mercer美洲侧重于业绩侧重于业绩欧洲侧重于职位侧重于职位亚洲侧重于人侧重于人三种管理文化17Mercer职位澄清职位评估目标设定绩效评估薪酬人才发展组织缺乏适应快速变化 的能力组织缺乏实施战略所需 要的能力组织结构效率低下职责不清，相互扯皮团队和个人的责任不明确团队和个人的目标和组织 目标联系不紧密执行力和推动力较弱达成目标的承诺度较弱对于什么是人才的定义不明确组织核心能力、人才缺乏员工能力不适应发展要求员工能力和职位要求不匹配奖励政策引导错误的员工行为保留、激励关键人才的能力 低下薪酬不能和市场接轨先人后岗还是先岗后人？注重能力还是注重学历？

10、注重考核还是注重管理？多劳多得还是平均分配？利用3P来应对人力资源管理挑战18Mercer资源储备资源储备 组织结构管理组织结构管理 职位与职业发展管理职位与职业发展管理 招聘管理招聘管理 人员数量与结构规划人员数量与结构规划 人力资源信息化管理人力资源信息化管理资源利用资源利用 绩效管理绩效管理 人力资源战略规划人力资源战略规划资源开发资源开发 培训管理培训管理 能力管理能力管理 高管与核心人才管理高管与核心人才管理控制控制 薪酬与福利管理薪酬与福利管理 以岗付薪以岗付薪 绩效付薪绩效付薪 能力付薪能力付薪职位澄清职位评估目标设定绩效评估薪酬人才发展人力资源管理总揽职位分析与描述20Merc

11、erq 职位梳理q 职位描述q 职位评估21Mercer职位从哪里来？Vision愿景Responsibility职责Function职能Organization组织Strategy战略Position职位根据企业经营 的要求建立职 位22Mercer职位是职位是: : 一个组织结构的基本单位 以结果为导向 职位一定有产出 动态的，而又是相对稳定的 属于组织，而不属于职位任职者当员工流动时，当员工流动时， 他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和 绩效表现水平。 他留下来的是他所处职位的“功能”，工作的 范围和应承担的职责。换句话说，他的职位仍然存在。职位的定义23Mercer职位分析与描述路

12、径图1组织分析2部门职责澄清3部门职责细化4分配到职位5编写职位说明书部门职责梳理部门职责梳理职位职责梳理职位职责梳理24Mercer部门职责细化举例市场场部关键职责键职责 市场趋势场趋势 分析 对宏观经济趋势 和市场前景进行分析预测，分析国内外的同类产品发展趋势，开展行业和消费者研究，明确新市 场机会，分析明确竞争对手，分析竞争活动，提出竞争策略。 公司业务业务 策略及规规划 研究公司发展策略，制定公司3至5年业务滚动规 划，并为公司高层提供意见和建议。 业务发业务发 展策略（地区、产产品、渠道和客户户） 根据总体业务策略组织各相关部门将业务策略细化到地区、产品、渠道和目标客户。定期评估业务

13、发 展策略及其 实施效果。年度经营计经营计 划和费费用政策（地区、产产品、渠道和客户户） 根据公司业务策略和各业务部门及分公司年度策略，组织各部门及分公司制定公司年度经营计 划以及费用政策， 并提交总经理室核准。 对地区，产品，渠道，客户实施绩效考核。 机构规规划和管理根据市场分析结果合理规划机构设置分布和发展计划 制定实施机构设立，撤并，升降级管理流程；审批新机构设置，并协助分公司报批当地监管机构行销销和宣传传汇总各事业部的行销及宣传计划,制定并实施公司层面行销和宣传计划市场场部的队队伍建设设建设公司市场部队伍，配合人力资源部对市场人员进行培训培养市场部人员的专业能力样   本25

14、Mercer分配到职位 一种有效的职责分析工具ARCPIWHAT（工具的目的）将部门关键职责领域（KRA）进一步细化，分解到各个职位上 去WHY（工具的作用）为了分析、澄清各项工作执行过程中各相关职位之间的职责关 系为了更好地分配工作，分清职责边界，以加强合作、减少工作 中的误解或扯皮现象HOW（使用要点）先关注于现在是如何分工的，而不是应该是怎样的不清楚或重叠的部分按照实际情况填写职责分解应遵循自上而下的顺序再进行分析和优化26MercerARCPI分别代表什么？ARPCIApproval-Veto批准或否决的权利Responsibility负责启动并跟踪某一工 作，并确保该工作的顺 利完成

15、，对该工作的结 果负责 R*：对某一工作中涉 及到本职位的部分进行 负责Participate作为行动小组成员之一参与该 工作并负责工作的某一具体内 容Consultation为某项工作提供 咨询、建议Inform必须被告知，但是 没有直接影响力27MercerARCPI职责分解规则l无直接关系的可以留空lR*指只对本部门或管辖范围内的该职责负责l每一职责都有、而且通常只有一项R，但可有几个R*l一条职责可以同时有R和R*l一定要按职位分解职责，不能按人分解职责l部门总经理不应该只有A-V, 没有R  28MercerARCPI职责分解规则（续）l必须就此项职责的R和R*形成共识。达

16、不成共识时可以按如下方法决定：l将职责继续细分（最常见的方法）l将R上移给上级主管（不一定是最好的方法）l上级决定将R给谁lC、I尽量少用，职位职责以A、R、P及其描述的工作为主29Mercer守门员门员后卫卫中场场前锋锋IIPRR*RPIII，PR*，PR进攻防守角球进攻注：非全攻全守型球队ARCPI举例30MercerARCPI样例人力资源部经理薪酬管理员绩效管理员培训管理员职位管理员职职位 职责职责分管领导领导人力资资源部 经经理绩绩效管理员员薪酬管理员员培训训管理员员市场销场销 售部 经经理职责职责 类别类别职责职责 概述职责职责 类别类别职责职责 概述职责职责 类别类别职责职责 概述职责职责 类别类别职责职责 概述职责职责 类别类别职责职责 概述职责职责 类别类别职责职责 概述1. 人力资资源规规划定公司人力资资源管理总总体策 略和中长长期规