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1、,辛苦了同志们Date1第一章 人力资源规划下笔先规划，整理思路、装点卷 面、使用专称，依靠课本、适度 发挥，悠然表现！*2组织机构设计的要求及原则目标任务原则。熟记一句话所谓“因事设职，因职设人，人 事相宜”分工协作原则。强调分工+协作统一领导、分级管理的原则。所谓集权与分权相结合是也统一指挥原则。任何下级不应受一个以上领导的直接领导权责相等原则。精干原则。组织尽可能简单。层次尽可能少。人员尽可能精 。有效管理幅度原则。一名上级领导直接领导的下级人数要适 宜，还要和管理的层次相联系，层次越多，幅度越小。 Date3企业人员计划的制定 计划期内人员 补充需求量计划期内人员 总需求量报告期期末员
2、 工总人数计划期内自然 减员总人数Date4案例一某电子产品工公司的组织结构及各部门的人数目见下图，总经理直接负 责财务和办公室的工作，并直接管理家电、电信和机械控制产品等3个部 门的生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部 、 人力资源部的工作；另一位副总经理负责研发部、销售部以及企业规划 部的运作。随着企业的发展壮大，高层管理者日益感到现行组织结构的 制约，许多新的问题开始显露：产品无法满足客户的需要，产品销售出 现下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是 生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理专家的建议下 ， 企业领导决定按照事业部的方
3、式对组织结构进行调整和变革，以达到提 高管理效率，增强企业竞争力的目的。Date5家 电 产 品 部电 信 产 品 部机 械 控 制 产 品 部人 力 资 源 部行 政 部研 发 部销 售 部企 业 规 划 部财 务 部办 公 室总经理1人副总1人副总1人Date6问题：1、请描述原有组织结构的主要问题（1）三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部， 下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力 考虑企业管理的战略问题；而副总经理下属管理机构缺乏弹性， 应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。 （2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及 经营的自主权；
4、（3）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务， 缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设 计产品并有效地进行生产与销售； （4）职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的 比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正 常进行。Date72、该公司组织结构应该如何进行调整答：组织结构的调整： （1）权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品 将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经 营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经 营需要设置相应的职能部门。而总公司高层管理者主要 负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行 控
5、制； （2）精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各事 业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置 产品研发、制造及销售部门； （3）各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。 Date83、促进变革中组织沟通的措施有哪些？ 答：促进变革中组织沟通的措施有： （1）使企业和员工构建变革与发展的共同愿景 ； （2）以正式的沟通渠道传递公司的决策信息； （3）建立良好的沟通渠道，保证下级的信息能 及时地传递，并能及时得到答复； （4）采用多种沟通形式来降低沟通中的障碍； （5）营造相互信任的氛围，减少流言造成的不 利影响。 Date94、人力资源管理部门在企业减员过程中应该起什么作用？答
6、：人力资源管理部门在企业减员过程中的作用 ： （1）向高层管理者提出减员的实施计划； （2）倾听员工的意见，并及时提供给高层管理者 ； （3）做好减员的舆论准备； （4）做好被减人员的赔偿金计算，及时发放，确 保裁员过程的合法性； （5）制定变革及压力管理培训计划； （6）制定预防危机事件发生的预案。Date10第二章 招聘与配置 下笔先规划，整理思路、装点 卷面、使用专称，依靠课本、 适度发挥，悠然表现！*11Date12扭转观念： 面试考官不是官，面试考官不光要达到自己的面 试目标还应该帮助应聘者达到自己面试目标。具体说来各自的目标是， 面试者： （1） 创造会谈气氛 （2） 让应聘者清楚
7、了解应聘单位大发展 规律状况岗位信息等 （3） 了解应聘者的专业知识，岗位技能 和非智力素质等 （4） 决定是否通过Date13应聘者： （1） 创造会谈气氛展现自己的实际水平 （2） 希望被理解尊重 （3） 了解自己关心的问题 （4） 决定是否来单位工作等问题 从双方的目标可以看出： （1） 双方的面试目标不尽相同，是由双方所处的地位 决定的 （2） 双方是双向选择的关系 由于面试考官始终是处于主动的地位的，所以面试考官 不光要达到自己的面试目标还应该帮助应聘者达到自 己面试目标。 Date14成本效益评估招聘活动的评估方法 招聘单位成本招聘总成本实际录用人数 总成本效用录用人数招聘总成本
8、招募成本效用应聘人数招募期间的费用 选拔成本效用被选中的人数选拔期间的费用 人员录用效用正式录用的人数录用期间的费用 招聘收益成本比所有新员工为组织创造的总价值招聘总成本 录用比录用人数应聘人数100% 数量与质量评估招聘完成比录用人数计划招聘人数100% 应聘比应聘人数计划招聘人数100%成 本 效 益 评 估数量与质 量评估Date15一、简答题: 在人力资源管理中,不论是招聘、岗位评价、还是绩效考 核中的行为评价，都会涉及评分的准确性问题。请简要 说明，怎样才能避免评分误差？答： （1） 选择合适的评价工具； （2） 评价后能及时反馈，讲明对被评价者职业发展的意义，消除其不必 要的顾虑；
9、 （3） 选择合适的评价人，尽量避免与被评价者有竞争或亲友关系的员工 参与评价； （4） 对评分方法进行讲解，说明评分的重点在于被评价者的相对位置； （5）要注意避免评分中的误差，如顺序效应，光环效应，从众影响等等 。 Date16二、方案设计：分析招聘启示的缺陷，并 重新设计一个招聘启示招聘启示 （公司介绍略） N公司现诚聘秘书一名，要求：正直、诚实、勤奋、肯干 。 年龄：30岁以下，女，名牌大学文秘专业毕业，本地户口 ，有三年以上工作经验。符合条件者，请将简历寄到某某 公司收。合则约见，勿电勿访问。资料概不退回。Date17答：此招聘广告存在的缺陷主要有： （1）歧视问题，例如，性别歧视、
10、年龄歧视、 地域歧视、非名牌大学歧视等。 （2）资料不退回问题，后招聘时代，招聘工作 作为公司的市场宣传的窗口，不应出现这类问 题。 （3）任职资格要求与岗位要求要明确，而不是 一些容易引起歧义的主观模糊的词语。 （4）此外，截至日期、所需提供的资料、联系 方式、岗位所属部门、薪酬待遇、培训、劳动 关系等要予以表 Date18招聘启事 （公司介绍略） N公司现诚聘总经理秘书一名 岗位要求： 职责：协助总经理日常工作，处理公司各类行政事务 任职要求： 1、良好的道德品质和团队合作精神，极强的敬业精神，能够经常加班； 2、工作认真、仔细，具有很强的责任心； 3、良好的分析问题和解决问题的能力； 4
11、、良好的工作习惯和文字表达能力； 5、良好的制定工作计划的能力 6、精通微软Office系统软件 7、从事文秘工作三年以上工作经验； 8、工作地点： 应聘者须提供本人简历及一寸照片两张，薪酬待遇面议，正式上岗前由公司 组织培训，员工劳动关系转入本公司。 本招聘广告有效期自发布之日起一月内有效。 联系方式：电话. 地址： Date19第三章 培训与开发下笔先规划，整理思路、装点卷 面、使用专称，依靠课本、适度 发挥，悠然表现！*20Date21本章大法n本章要注意各种培训方法的归类及比较n培训需求分析方法的操作步骤n案例题常见问题Date22常见问题解决办法盲无目标培训做好培训需求分析确定培训需
12、求和培训对 象需求分析错误选择正确的培训需求信息分析方法培训未达到预期结果培训服务制度是否健全（包含的内容）入职培训制度是否健全（包含的内容）培训激励制度是否健全（包含的内容）培训考核评估制度是否健全（包含的内容 ）培训奖惩制度是否健全（包含的内容）培训风险管理制度是否健全（包含的内容 ）培训方法是否得当（方法的适应大类）培训预算及支持是否到位Date23一、简答题高层管理者不需要培训,因为能做到高层 管理者,其素质能力较强,无需浪费组织的 资源再进行培训。并且要尽量减少培训 的成本，使得培训收到立竿见影之效。 判断上面说法正确与否，并说明为什么 ？Date24答： （1） 这种说法不对。 （
13、2） 培训是提高员工技能、素质，实现企业发展目标的重要手段和 途径，要想发展和提升核心竞争力，企业必须充分重视对员工的 培训。高层管理者面临的变化更多，尽管素质较高，但如果不加 强培训学习，必将对企业发展产生负面影响。 （3） 企业培训的对象有三类：一是以刚进企业的新员工为对象的新 员工培训；二是以骨干员工为核心的骨干员工培训；三是以高层 经营者为对象而实施的经营者培训。由此可知，尽管高层管理者 素质、能力较强，但也是培训的对象之一。培训成本与培训效果有一定的关联，一般说来，培训投入多，收 益就大；反之，收益就少。用较少的成本换来较高的收益，这种 想法是好的，但是，在企业的培训实际中，不能只一
14、味地注重成 本，更重要的是要重视培训需求和员工通过培训后的素质提高， 根据具体的培训需求进行培训成本投资。只要是符合企业发展需 求的培训，就必须予以充分重视。 Date25二、案例分析题大华公司在全国范围内营销自己的产品。公司推行异地轮训制， 在西北市场的负责人李军上一年开始负责上海市场，但是上海市 场的业务却比较低迷，公司财务主管坚持认为需要将李军撤换， 而人事主管则认为不能撤换。人事主管认为，李军在西北市场做 得很好，且深得业务员们的拥护；而且，正是因为李军在西北市 场工作的时间太长，才导致他与上海的发展无形中脱节。如果把 李军调开而随便安排一个位置，这显然与公司长期培养人才的政 策相矛盾
15、。对李军的不当安排，立刻会使公司的异地轮训制度面 临危机，公司其他员工会认为异地轮训是一种变相的淘汰方法， 对公司人员的稳定极为不利。但财务主观坚持认为是李军的工作 跟不上上海的发展，需要换人，同时推荐李军的副手代替他的位 置，但是李军的副手认为以自己的临时身份很难发挥作用，委婉 地拒绝了这一要求。公司吴总经理听到两人的辩论，觉得都有道 理。Date261、吴总该采取什么样的行动呢？ 答：主要从以下三个方面来着手： （1） 耐心辅导。吴总不能听信财务主管而撤换李军。他应当和 李军亲自谈一谈，告诉李军他目前的处境，以帮助他克服现在的 困难，建立新的业绩。如果盲目撤换李军，会给公司带来严重的 负面
16、影响。 （2） 发展培训有潜能的领导者。从案例中可以看出，李军是公 司重要的工作人员。决定不改变上海市场的负责人，并不是要回 避李军业绩不好的事实。吴总要让李军知道，身为上海市场的主 管，光靠“人和”的长处是不够的，他还需要适应市场的能力。也 就是李军需要改变，提高自己的能力，有所作为。 （3） 才智应用恰到好处。吴总可以建议李军和副手更好地合作 （案例中可看出，李军的副手是一名不错的员工）。经过一短时 间，吴总已经尽力协助，而李军仍然没有起色，面对新的挑战又 不能适应，吴总就必须调整上海地区的负责人，毕竟不能因为李 军一个人而使公司的整体利益受到伤害。处理李军的问题，最好 的方式是用钱请人走路。因为李军如果留在公司内部，一方面没 有合适的位置，另一方面也会产生对异地轮训制度的负面影响。 *27答： （1） 公司的决策影响员工的进步，公司 应当承担相应的责任； （2） 企业必须坚持长期的政策，保持政 策的稳定性； （3
