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1、*11西南政法大学管理学院企业战略管理企业战略管理周周 杰杰 1单击此处编辑母版标题样式第第9 9章章 企业战略执行企业战略执行企业战略执行的内涵 如何有效执行企业战略 企业战略执行的模式 战略与组织结构 战略与企业领导 战略与企业文化2单击此处编辑母版标题样式n微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。比尔盖茨n一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征， 即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能 力。 IBM前CEO郭士纳3单击此处编辑母版标题样式n根据财富杂志对全球CEO的一项调查， 在所有经过精心制定的战略中，只有不到10 得以有效执行。4单击此处编辑母版标题样式一、企业战略执行
2、的内涵n战略管理的阶段战略制定：确定企业任务，认定企业的外部机会 与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目 标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略 。 战略执行：树立年度目标、制定政策、激励员工 和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻实施。 战略评价：重新审视外部与内部因素；度量业绩 ；采取纠偏措施。5单击此处编辑母版标题样式战略执行n指执行达到战略目标的战略方案或战略计划 ，也即将战略付诸于实际行动的过程。n执行各个层次战略所进行的组织、指导、控 制、激励、协调等活动。6单击此处编辑母版标题样式战略制定与战略执行的区别类 别 项 目战略制定战略实施行动时间在行动之前部署资源在行动之中管理
3、和利用资源主要过程主要是一种思维过程主要是一种实践过程需要技能有好的直觉和分析技能有特殊的激励和领导技能协调对象只需对几个人进行协调需要对众多人进行协调关注重点注重效能注重效率7单击此处编辑母版标题样式成功艰难摇摆失败好好坏坏战略制定战略执行战略执行与战略制定的关系博拿马（T. V. Bonoma）阐明了战略制定与战略执行的关系 。实现增长和占 有率目标可能挽救也可 能加速其失败可能妨碍好的战略 生效，使管理者认 为战略不适宜原因可能是多方面 的，但二者相加， 失败基本是必然战略的错误可以导致一个企业的失败，但战略的正确却不能保证企业的成功 ，成功的企业一定是在战略方向和战术执行上都到位。8单
4、击此处编辑母版标题样式二、如何有效执行企业战略n只有当企业的各种因素互相适应和互相匹配时，战 略执行才更有可能取得成功。 n汤姆J彼得斯（Thomas JPeters）和小罗伯 特H沃特曼（Robert HWaterman）在追求 卓越一书中提出了麦肯锡7S模型，总结了企业战 略匹配的7个要素。9单击此处编辑母版标题样式共享的 价值观结构战略风格人员技能体制战略匹配的麦肯锡7S模型硬件要素软件要素10单击此处编辑母版标题样式n1.战略（Strategy）是旨在获得超过竞争对手 的持续优势的一组紧密联系的活动。n2.结构（Structure）是企业组织的构成形式 ，即企业的目标、协同、人员、职位
5、、相互关系、 信息等组织要素的有效排列组合方式，它表明报告 的传递者及接受者、任务的分工及整合。n3.体制（System）指表明使日常工作完成的过 程及流程，包括信息系统、资本预算系统、制造过 程、质量控制系统、绩效质量系统等。n4.风格（Style）风格不是管理人员所说的重 要性的东西，而是其行为活动的方式。11单击此处编辑母版标题样式n5.人员（Staff）企业中的所有人，更重 要的是指企业中的人员分布状况。n6.共享的价值（Shared Values）共同的 价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐 射作用，企业在准备战略实施时，要通过各 种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够 理解它、掌
6、握它，并用它来指导自己的行动 。 n7.技能（Skills）指企业作为一个整体 所具备的能力。有了这种能力，企业就可将 事情做好。这种能力通常也是企业名声所在 。12单击此处编辑母版标题样式 参考：公司战略执行面临的十大问题（对美国93 家财富500强企业的调查结果）n执行要比原计划需要更多的时间；n出现没有预料到的大问题；n没有有效地协调各种活动；n出现了使公司的重心偏离执行的危机；n所涉及的雇员的能力不足；n对低层雇员缺乏足够的培训和指导；n出现不可控制的外部环境因素；n部门经理缺乏足够的领导才能和引导；n对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明；n信息系统对行动监测不力。13单击此处编辑母
7、版标题样式三、企业战略执行的模式n指挥型n变革型n合作型n文化型n增长型14单击此处编辑母版标题样式指挥型n企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑 如何制定一个最佳战略的问题。一旦企业制定出满意的战略，高层管理人员便让下层管理人员去 执行，而自己并不介入。n局限性：不利于调动企业职工的积极性。职工会 认为自己在战略执行上没有发言权，处于一种被 动执行的状态。15单击此处编辑母版标题样式变革型n与指挥型模式相反，这种模式中企业高层管理人员 重点研究如何在企业内实施战略，会进行一系列企 业变革。n局限性：企业通过建立新的组织机构及控制系统来 支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在 外界环
8、境变化时使战略的变化更为困难。16单击此处编辑母版标题样式合作型n在战略制定与执行中，高层管理人员只是一个协调员 ，各级管理人员可以充分发表自己的意见。n局限性： 1、战略执行方案可能过于四平八稳，缺乏 创造性；2、某些部门善于表达意见，会导致战略执 行方案带有一定的倾向性；3、战略执行方案的讨论 时间会过长，以致错过企业面对的战略机会；4、有 的人认为这种模式仍由高层管理者保持着集中式的控 制，不会听到企业里所有的意见。17单击此处编辑母版标题样式文化型n扩大了合作型模式合作的范围，将企业基层的职工 也包括进来。在战略执行上放手让每个人做出自己 的决策。n局限性：要求企业里的职工有较高的素质
9、。同时， 企业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的 新生事物。18单击此处编辑母版标题样式增长型n为了使企业获得更好的增长，企业高层管理者鼓 励中下层管理者制定与执行自己的战略。n优点：给中层管理者一定的自主权，鼓励他们制 定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划执 行战略，适合于变化较大的行业中的大型企业。19单击此处编辑母版标题样式战略执行模式的变迁n在20世纪60年代以前，企业界认为管理需要绝 对的权威，这种情况下，指挥型模式是必要的 。n60年代，钱德勒的研究结果指出，为了有效实 施战略，需要调整企业组织结构，这样就出现 了变革型模式。n合作型、文化型及增长型三种模式出现较晚， 但
10、从这三种模式中可以看出，战略的实施充满 了矛盾和问题，在战略实施过程中只有调动各 种积极因素，才能使战略获得成功。 20单击此处编辑母版标题样式参考：企业执行力的五个关键词 n沟通。沟通是前提。有好的理解力，才会有好的执 行力。好的沟通是成功的一半。n协调。协调是手段。协调内部资源，把资源协调调 动在战略上。n反馈。反馈是保障。执行的好坏要经过反馈来得知 。n责任。责任是关键。企业的战略应该通过绩效考核 来实现。n决心。决心是基石。狐疑犹豫，终必有悔，顾小忘 大，后必有害！21单击此处编辑母版标题样式四、战略与组织结构n组织结构：组织运行流程、规则、规定、制度 和报告关系的总和。n处于不同发展
11、时期的企业，会采用不同的组织 结构。n最好的组织结构是最能配合要执行的战略的组 织结构，它使战略最有效果。22单击此处编辑母版标题样式美国学者钱德勒（A.D.Chandler）在1962年发 表的战略与结构：美国工业企业历史的篇章 一书中指出：战略与结构关系的基本原则是 组织的结构要服从于组织的战略。战略与组织结构的基本关系战略与组织结构的基本关系23单击此处编辑母版标题样式将结构与战略匹配24单击此处编辑母版标题样式战略的前导性战略的前导性是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。当企业意识到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会与需求时，首先战略作出反应，以谋求经济效益的增长。25单击此处编
12、辑母版标题样式组织结构的滞后性指组织结构的变化常常要慢于战略的变化。 原因有两个： 一、新旧结构的交替有一定的时间过程。 二、旧的组织结构都有一定的惯性。 （1）管理人员常常习惯以以前的方式去管理新的经 营活动。 （2）管理人员感到自己的地位、权力和心理安全受 到威胁时常抵制必要的改革。26单击此处编辑母版标题样式企业规模和发展阶段与组织结构n企业的规模和发展阶段是确定其组织结构的关键因 素。随着企业规模的扩大，企业需要不同的组织结 构。n组织发展的阶段模型的基本思想是，企业是从简单 到复杂连续的向前发展的。其模型主要是加农的五 阶段模型。27单击此处编辑母版标题样式1、创业阶段小型的、单一产
13、品的公司，基本上由一个人管理。组织结构不正 规；协调只有最低限度的要求；信息沟通不正式；几乎没有规范 的战略计划系统；凭直觉判断做决策。2、职能发展阶段单一产品公司，但规模增大，管理开始复杂。决策量增加，但多 由其他管理者做出；职能专业化，组织协调增加；信息量增加， 沟通变的更加重要和困难。3、分权阶段具有多种产品的公司，管理者多用分权。组织结构分成多个半独 立的利润中心或产品组团；日常问题由个事业部经理处理，战略 计划和决策由总部做出。灵活性减少；重复性工作增加。28单击此处编辑母版标题样式4、参谋激增阶段增加公司一级的参谋，加强对“小企业”的计划和控制 。增加了最高管理者的控制力量，但也带
14、来了直线人 员和参谋人员的矛盾以及效率较低。5、再集权阶段利用信息处理的计算机化和复杂的控制系统，形成再 集权管理。返回29单击此处编辑母版标题样式组织结构适应战略发展的标准n产生共同愿景：是指充分有效地使企业全体员工的 认知和努力方向一体化，具有为企业全体员工提供 共同理想的聚焦作用。n反映企业组织的前进趋势：是指使员工以高涨的士 气和坚定的信心，向着既定的企业战略目标齐心协 力，使企业运作处于最佳状态。n具备催人奋进的精神张力：是指在全体员工中产生 一种积极进取并保持一种适度紧张感的精神张力。30单击此处编辑母版标题样式战略层次和组织结构 n1成本领先战略的组织结构高层层参谋谋人员员运营营
15、是主要功能 强调调生产过产过 程优优化而不是新产产 品开发发 相对对集中的员员工协调协调 各职职能 规规范化程序允许许低成本文化的存 在 总总体结结构是机械的，职职位角色高 度结结构化营销营销技术术运营营人力会计计总总裁办办公室31单击此处编辑母版标题样式 n2、有效实施差异化战略的组织结构 营销营销新产产品开发发运营营人力资资源财务财务研发发营销营销总经总经 理营销营销 是追踪新产产品概念的主要职职能.强调调新产产品开发发.大多数职职能分权权化，但研发发和营销营销 由相互紧紧密合作的少数员员工完成.有限的规规范化以使新产产品概念能更方便的出现现，变变化易于实实施.总总体结结构是有组织组织 的
16、，有系统统的，职职位角色不具有结结构性.32单击此处编辑母版标题样式多部门结构DivisionDivisionDivisionDivisionChief Executive OfficerCorporate FinanceCorporate R&DCorporate MarketingStrategic PlanningCorporate Human ResourcesProductionFinanceEngineeringAccountingSales & MarketingHuman ResourcesCorp. Head quarters33单击此处编辑母版标题样式Cooperative FormStrategic Business Unit (SBU) StructureCompetitive FormMulti-Divisional Structure (M-form)R
