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1、 全面品質管理（TQM）追求全面卓越績效之模式1傳統的組織是一個支離破碎的組織結構TQM是n縫合組織上下與左右缺口的新途徑n強調組織沒有上下屬的關係,只有平等的 團隊合作伙伴關係n追求全面卓越績效的模式model一、全面品質管理 （Total Quality Management） 一個企業或組織具有清楚的使命與願景，以顧客需求 為中心，承諾為顧客創造最大價值。各階層經理人領 導全員（包括垂直與水平、跨部門及跨組織結構）參 與，提升人力資源素質，重視知識管理，採用科學方 法與工具， 以有策略及有系統的方式， 持續改進流程 的QSDFCISer(品質，速度，交期可靠，彈性， 成本 ， 創新，服務
2、) ，貫徹組織的核心價值，滿足或超越 內外部顧客的期望。它不但重視產品品質，也重視經 營品質、經營理念與組織文化。也就是以全面品質為 核心的管理，追求全面性的卓越績效，提昇企業(組織) 的競爭力。 領導創新與策略規劃重點：領導者的領導能力（Leadership），產生卓越的績效流程管理資訊核心價值以顧客與巿場為中心為各利害關係人創造 價值 人力資源與知識管理顧客與巿場發展績效向下沉淪成本增加浪費抱怨錯誤不良率增加失去顧客缺勤流動率績效向上提昇利潤巿場占有率顧客滿意激勵承諾參與生產力績效大躍進推動TQM不是向下沉淪就是向上提昇全面品質管理（TQM）與檢驗（I）、品 質管制（QC）及品質保證（QA
3、）的內容 有所不同。其不同之處可以底下TQM演進 的四個層次圖來加以呈現持續改善 權力下授 關懷員工 涉入（融入）. . 符合規格 分配過失TQMQA QCI檢驗殘值 分類、分級 改正行動 確認非一致的來 源品質管制發展品質手冊 流程績效資料 自我檢驗 產品測試 基礎品質規劃 基礎統計與應 用 書面控制全面品質管理使命與願景 政策（方針）展 開 融入供應商與顧 客 整合各階段創造價值的作業 流程管理 績效衡量 小組（團隊）合 作 員工融入品質保證 品質制度發展 高級品質規劃 品質成本的使用 失效模式與後果分析 統計製程管制n品質管制（Quality Control）n強調檢驗與核對n篩選出良品
4、與不良品n檢驗員的角色是要查核他人的工作 v 重心（Focus）：工作量（The amount of work）n品質保證（Quality Assurance）n照制度與程序來做事n有些地方會重視設計品質，但主要強調製造品 質n有助於一致性與符合規格 v 重心（Focus）：完成工作的方法（The way work is done）n全面品質管理（Total Quality Management）n每個人負起自己工作的品質n強調做對了事，但要求第一次就做好n顧客設定品質標準 v 重心（Focus）： v高階經營團隊的領導能力 v已做完的事情的成果（the results of what is
5、done）二、TQM的推動建立在若干關鍵的假設之上：nBuilt-in：組織裡的每一個人都有責任持續改善 。解決問題不光只是管理隊伍的責任而已。n為追求卓越，組織裡的每一件事情都可以改變 ，而且可以即時改變。n尋求全面品質管理必須做到沒有妥協，公司在 每一件產品、每一項服務與每一個過程都要做到 一流（最好）。n品質是由顧客來定義，凡是不能滿足或超越顧 客期望的，就不是品質。n成本過高的主要原因是不良品質。必須要有積 極態度與作法來消除浪費、重做、報廢、檢驗及其 他由於不能第一次就做好而發生的成本。nTQM是由高階主管來推動變革的過程，他必須 主動而高度參與變革。n只有所有員工把顧客的需求時時放
6、在心上，以 團隊工作、教育訓練如何改善品質的方法，並把權 力下授給他們，讓他們有能力、有權力去作決策、 有責任及負擔成敗之責，才能真正滿足或超越顧客 的期望。三、TQM的核心價值 (一)n以顧客與市場為中心，滿足或超越顧客的需求 n為各利害關係人創造價值 n強化互利的跨組織關係 (或為相互利益而工作在一起的伙伴關係)n重視企業倫理與社會責任 n持續改進、創新與保持靈活性 n依據事實或資訊作規劃、決策與控制 TQM的核心價值 (二)n以流程管理產生功能互動，同步與快速反應 n過程與結果並重 n以系統整合來產生卓越績效 n經由組織與個人的持續學習，培養組織各方面的能力 n鼓勵全員參與 n重視各級主
7、管的領導能力 四、近年來TQM新增的內涵 n品質(Quality)n領導能力(Leadership)n顧客（Customer）n供應商（者）（Supplier） n流程（Process）n六個Sigma n全面品質文化（Total Quality Culture）n知識管理（Knowledge Management） n創新（Innovation） n利害關係人（Stakeholder） n核心能力（Core Competence） n市場（Market） n顧客關係管理（Customer Relationship Management）n經營模式 （Business Model）n跨組織關係
8、管理（Partnering Management）1.品質（Quality） (一) n品質是有關於產品、服務、人、流程、 資訊、環境及一切事物的動態狀況，尋 求滿足或超越個人或組織的期望。nWeberster大字典對品質的定義;任何事情的卓越程度 適合顧客使用（Fitness for use）就是 品質。1.品質（Quality） (二)n決定服務品質的因素 1.容易接近2.設施美觀3.服務者的熱誠4.及時提供5.關懷6.潔淨7.舒服 8.用心程度9.溝通 1.品質（Quality） (三)10.能力 11.禮貌 12.彈性 13.友善親切 14.功能合乎需要 15.誠信 16.可靠 17.
9、反應能力 18.安全 決定有型產品的品質因素1.產品的技術性特性：如設計規格、標 準2.產品的操作性特性：如每加侖可行駛 的公里數3.表現產品的特殊性：如附加導航系統4.表現產品的心理性：造型、材質、包 裝、時髦性、顏 色、品牌、商譽5.表現產品的時間性：如可靠度、即用性 、穩定性、容易維修性6.表現產品的人因性：如舒適、安全、省 力、方便、輕、薄、短小(袖珍性)、可移 動性7.表現產品的美感性 ：看到的形形色色 、感受到的思想、觸感、聽得到的聲音、 聞到的氣味、嚐到的美味8.表現產品的法規性：符合法律要求的特 性9.滿足顧客要求的產品彈性：種類、數 量、規格、一次購足10.誠實與值得信賴性1
10、1.產品的保證與責任性2.領導能力（Leadership） n激發與鼓舞所有成員投入全部的意願及 主動承諾完成或超越組織目標的能力。n溝通組織核心價值，讓所有成員有共識，承諾 並力行實踐的能力。n強調組織重視倫理與社會責任。n朔造組織的品質文化及知識分享的文化n帶領組織從目前的穩定狀況（Steady State） ，經由變革的過程，而達成未來願景的能力。3.顧客（Customer） n尋求特定的產品或服務的供應點，並以 交易的方式取得產品或服務者。 n從別處取得特定產品或服務者 n顧客可能是病人、被服務的民眾、被教 導的學生、會員或信徒。顧客可以是個 人，也可能是百貨公司、廠商、行政機 構或團
11、體。 4.供應商（者）（Supplier） 提供需求者原料、零件、產品、知識、資訊或服務以便從事進一步的製作或服務者。下一個工作站就是顧客，那麼上一個工作站就是供應商（者），供應商可能是來自組織內部，也可能來自組織外部。供應者可以是個人，也可能是百貨公司，廠商、合作伙伴、政府機構或團體。 所發生的單一事件或一系列之活動，它具有投入、轉換程序、產出及回饋，每一過程都有它想達成的目的，其結果是可以預測或衡量的。例如為顧客創造價值，就是一個過程。製造業有人把過程稱作製程、或流程。經濟部標準局譯作過程。本評審標準不特別去區分製程，過程及流程的差異性。 5.流程（過程）（Process） n流程是指設計
12、與執行一序列的工作，目 的是要為顧客創造價值。n流程是跨部門的組織。n流程是一連串作業所形成的鏈，每一項 作業可能由不同的人，不同的部門，在 不同的建築，不同的工廠（工地），或 不同的國家所完成。ISCOISCOI SCO流程鏈每一項作業的產出（O），形成次一作業的投入（I） ，如果您所負責的作業是鏈上的頭一項，您的供應商可能 是在公司的外面；如果您是流程的最後一項作業，您的顧 客可能是公司外面的個人或企業或團體。而在大多數的流 程當中，前一作業是後一作業的供應商，後一作業是前一 作業的顧客。n一個企業的主要流程： 獲得顧客與市場的知識 履行顧客訂單 採購與供應（物流） 開發新產品或服務 策略
13、規劃 生產或服務的傳遞、分配 研究與發展 資訊管理（資訊流） 績效衡量 教育與訓練 顧客服務 信用（Credit）與貨幣流（Money）n凡是用來驅動產品與服務創造的流程，對於顧 客滿意很重要，而且對組織的策略目標有很大 的衝擊，所以這樣的流程一般被認為是企業的 核心流程（Core Process）。n支援性流程對於企業的作業是很關鍵，但對產 品或服務並不直接產生附加價值。支援性流程 包括資訊或軟體服務、人力資源、公共關係、 法令與法規、財務、行銷、與網路安全等。n一般而言n外部顧客的需求驅動核心流程n內部顧客的需求驅動支援性流程n組織可以促進全面品質及團隊工作的一 個方式是認清內部顧客的存在
14、。n內部顧客是組織內的另外一個人或群體 ，他們需要依賴別人的工作才能使他們 的工作完成。n例如製造廠中的機器操作員是維修部門 的顧客；如果沒有把維修工作做好，則機器 沒有辦法做出有品質的產品n在大學裡教授與學生是圖書館的顧客。產品設計行銷研發採購製造銷售產品與設計是研發 與行銷的內部顧客製造是產品設 計與採購兩者 的內部顧客銷售是製造 的內部顧客上述每個部門事 實上都是幕僚單 位例如人力部門 與財務部的內部 顧客。幕僚部門nRichard Schonberger認為組織設計應 該成為顧客鏈。也就是構成許多供應商 與顧客關係，並延伸到組織外部，而形 成供應網路。n摩托羅拉（Motorola）採納
15、這種觀念來設計 及管理其流程 確認要生產的產品或所要提供的服務，我要在 這上面作什麼工作 確認顧客是誰：我為誰工作 確認供應商：我需要什麼，從誰那裡獲得 確認流程：要執行那些工作或步驟？每一步驟 的投入跟產出是什麼？ 防止流程上的錯誤：我如何剔除或簡化工作？ 我可以使用那些防誤設備或措施（Poka-yoke）？ 發展衡量與控制，以及改善目標：我如何評估 這個流程？我如何才能進一步改善？n藉著在個人層次就把顧客跟供應商聯繫起來， 那麼跨功能的流程就會變的更加清楚。遲早， 每個人都會更瞭解他們的角色並不僅僅滿足內 部的顧客，也要滿足外部的顧客。n推動內部顧客的想法並未改變組織結構多少， 但對員工而
16、言，原來注意如何滿足他的上級（ 垂直的），現在開始思考如何滿足流程的次一 個人（水平的），這樣做就更拉近了最終顧客 一步。流程上的每一個步驟都是上一個步驟的 顧客。n優先滿足內部顧客，是滿足外部顧客的最佳途 徑。流程的持續改善與創新P D A C持續改善持續改善創新P D A C P D A C流程改善n明確的流程目標，並有各項作業標準n注意：n顧客需求：QSDFCISern組織需求：QSDFCISer + 風險管理 + 產生附加價值的流程n員工需求：有挑戰性、激勵性職務，安全、舒適、不受干 擾與成長性n建立良好供應商與顧客關係n有具體的績效衡量指標n善用 PDCA + I 循環n運用剔除、合併、重排、簡化原則n注意並剔除浪費的來源n投入：n人：技能、才能、情緒、士氣n資訊：目的、作業程序、績效回饋n材料：退貨率、重做、報廢、浪費，及存貨水準n設施：清
