企业战略管理讲义

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1、 第一章 战略管理概论 （产生与发展 性质与原则） 1.1 企业战略的概念和特征 w “战略”的涵意： w 辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和 指挥。” w 中国大百科全书、军事卷：“是指导战争 全局的方略。即” w 韦氏新国际英语大词典：“军事指挥官克 敌制胜的科学与艺术。” w 简明不列颠百科全书：“在战争中利用军 事手段达到战争目的的科学和艺术。” w 由Julius Caesar和Alexauder发表的军事学原 理，还可以进一步追溯到孙武的孙子兵法 （公元前360年撰写） w 毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性 的东西。”w 1战略被作为形成组织长期目的和目标，限 定主要活动

2、程序和调配资源的具体方法。这是 一个切合实际和有用的定义。 w 企业应确定自己的目标以反映对经营业绩的要 求； w 必要、连续的调整，是短期导向的、并应与长 期目标保持一致； w 资源分配不仅要与企业的主要活动相匹配，而 且要符合战略目标一致性的要求。 w 2战略是一种事先（行动前）的计划（plan ）是对未来行动方案的说明和要求。 w 明茨博格（H.Mintzberg）指出：大多数人认 为，战略是一种计划，一是具有主观性，二是 具有导前性。w 冯纽曼（Von Newman）认为，战略是“一种完 整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出 怎样的选择。” w 德鲁克（Glueck）：“战略是一种

3、统一的综合的 一体化计划，用来实现企业的基本目标。”w 作为一种计划，战略可以是一般性的，也是以 是特殊计策。 w 3战略的主旨在于限定企业的竞争范围（业务 范围）（ploy）w 一种计谋确定企业正在哪一行业或打算进入哪 一行业。 w 业务细分在业务分析、战略定位和资源分配方 面都是一个关键因素，但没有一个系统科学的 方法，只能依靠判断和经验。w 4企业战略是为获得持久竞争优势而对外部 机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。 w 5企业战略是一种连续一致的决策模式。（ pattern） w H.Mintzberg提出另一种定义：“战略是一种模 式”，是一系列行为的结果。 w 6战略是一种定位

4、（position） w 把企业的重要资源集中到合适的产品和市场上 ，形成一个有利的“生长圈”。 w 7战略是在变化的环境中获得竞争优势的手 段。（韬略） w Margarer A.Peteraf提出资源基础评价模型。 认为竞争优势的最主要来源是企业的资源和能 力。核心能力应当：有助于打开进入更多市场 的通路；能使终端产品用户获得更大的利益； 本身难以被竞争对手模仿。w 8战略作为一种观念和意向（perspective）w 把注意力放在战略思维上。体现了决策者和员 工对客观事物固有的认识方式。它强调的尽管 是一种抽象的概念，没有人见过、摸过，但可 通过一定的方式被企业成员拥用和共享，变成 一种

5、集体意识，并成为思想基础。 w 这种观念的进一步延伸，Gary Hamel和 C.K.Prahalad提出了战略意向的概念。例如可 口可乐，是让世界上每一个人都上可口可乐； 阿波罗项目，是在苏联人之前登上月球；佳能 是击败施乐。w 在广义论中，战略的概念包含着企业的目的， 哈佛大学商学院教授安德鲁斯：“战略是目标、 意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主 要方针和计划的一种模式，”w 在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定 过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同 的过程。代表人物是安绍夫I.Ansoff，认为企业 战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一 条“共同经营主线”，决定着企业目

6、前所从事的 、或者计划要从事的经营业务的基本性质。这 条共同经营主线由四个要素构成： w （1）产品和市场范围； w （2）增长向量 对其产品和市场范围进行变动 的方向。 w （3）竞争优势 产品和市场特性。w （4）协同作用 企业内部联合协作可以达到的 效果。 w 美国霍弗和早德尔认为，企业在制订自己的战 略时，应该考虑企业资源配置和外部环境的相 互作用：“是企业目前的和计划的资源配置与环 境相互作用的基本模式”。w 广义与狭义论的区别主要为： w 1战略概念的广度。 w 2战略的构成要素 广义论者认为战略本身不 存在任何构成要素，而狭义论者认为战略由一 定素构成。斯坦纳认为，企业战略管理是

7、确定 企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素 设定企业目标，保证目标的正确落实，并使企 业使命最终实现的一个动态过程。 w 前述把战略定义为对全局的筹划与谋略，实际 上反映了对重大问题的决策结果以及组织将要 采取的重要行动方案。战略管理包含三个关键 要素： w 战略分析 w 环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影 响； w 组织的地位、资源及战略能力； w 与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿 望、要求、反应及其影响、制约。 w 战略选择 w 是一个复杂的决策过程，涉及产品和服务的开 发方向，进入的市场类型，进入的方式。是内 部开发还是外部收购。w 形成多种战略，根据一定标准进行评估（

8、适用 性、可行性、可接受性），从中选一种或几种 ，排出优先级。它是一个管理评测问题，不是 一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。 w 战略实施 w 是将战略转化为行动。 w 主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间 分配、使用现有的资源； w 如何使用外部资源； w 调整组织机构，影响，组织（管理组织）变革 的技术、方法。 w 战略管理过程，是一个科学的逻辑过程，主要 包括：战略分析、战略选择、战略实施。 战略分析确定企业使命战略选择战略实施 美彼得德鲁克 “战略管理不是一个魔术盒，也不是一组技术。 战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。 计划不只是一堆数字。战略管理中最重要的问题 往往是不能

9、被数量化的”。战略 分析战略 实施战略 选择文化和 利益相 关者的 期望环境资源和 战略能 力鉴别各 种战略 方案评估 各种 方案选择 战略管理 战略 变革组织结 构和设 计计划和 分配资 源w 战略管理与业务管理（一般管理）的关系： w 战略管理 业务管理 w 复杂性 日常性 w 非日常性 w 整个组织范围 专业操作和经营 w 重要事情 w 重大变革 小范围变革 w 以环境和期望为动力 以资源为动力 w 战略管理与长期计划的区别： w 两者都涉及企业的长期发展问题，都要为企业 确定总体目标。但有明显差异： w 1长期计划的依据是现在或过去的计划，即与 现在或过去的状态有关； w 战略管理基于

10、对将来趋势、数据、变化的预测 ，着眼于未来，更具前瞻性。w 2制定过程不同。一般说，长期计划自下而 上，战略管理则自上而下，由最高层来做。 w 3心理状态不完全相同，制定长期计划，有 一种危险的乐观情绪，容易多考虑有利因素， 少考虑不利因素。战略管理既评价最好的情况 ，也估计最坏结果发生的可能性，比较现实， 视管理人员的不同情况，心理状态也会不同。 w 4从反映的内容看，两者构成形式不同。长 期计划往往是组织计划的合并或折衷。战略是 为整个组织提供一个清晰和严谨的发展方向， 保证组织整体效益的最大化。 w 5推动力不同，长期计划以数据和指标为基 础，强调投入与产出。制定战略主要强调经营 理念和

11、战略意向。1.2 实施战略管理的必要性w 一、战略管理的作用 w 1战略对成功的影响w 幸运的确可能在关键时候提供重要的机会，但 不可能总是降临。所以更重要的是要有认识机 会的能力、清楚的目标和必要的灵活性，以便 充分利用机会。 w 2战略的多重作用 w （1）对决策的支持作用 战略是关键的成功要 素 w 一个企业，每天有上百个决策，不可能都是最 优化。战略可限制其范围及简化决策。 w （2）作为合作和交流的工具 为整个组织确定 一个共同的方向w （3）增强组织的适应性、灵活性 密切关注外 部环境的变化，预防某些不利事件发生。 w （4）作为目标，或通向目标的桥梁 体现了企 业的价值观和员工的

12、精神追求。 w 二、无论东西方，战略来源于军事，其中很多 原理已用于商业竞争。如进攻与防御战略的相 对优势原理，侧翼进攻带来优势原理，欺骗、 包围的应用等。 w 三、中国企业战略分析的发展 w 1军事战略的发展 w 世界战略思想的起源、公元前360年的孙子兵 法（孙武），誉为“兵学圣典”，唐朝以后列 为武经七书之首，将帅必读的“武经”，在军事 以外的诸多领域也有广泛应用。战国策 吕氏春秋韩非子黄帝内经中都曾有 引用。 w 2在外交领域中的应用 w 外交是国与国之间必不可少的交往和联系手段 ，有时是军事行动的重要补充。一个高超的外 交家也是一个战略家。 w 3在宏观经济决策方面的应用 w 4发展

13、和现状 1.3 战略管理的发展 w 一、在西方的发展 w （一）60年代战略管理的兴起 w 小阿尔福莱德D钱德勒 Alfred D.Chandler Jr. w 详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之 间的互动关联。结论：企业战略应当适应环境 变化（满足市场需求），而组织结构又必须适 应企业战略的要求。研究环境战略结构之 间的相互关系。w 形成了战略构造中的基本学派设计学派 Design School，代表人物哈佛商学院安德鲁斯 。将战略构造区分为两大部分：制订与实施。 制订过程采用SWOT分析法。通过一种模式， 将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定 的环境结合起来。 w 同时产生计划学

14、派 Planning School代表人物安 索夫。将战略区分为企业总体战略和经营战略 两大类。 w （二）70年代战略管理的热潮 w 1971 Kenneth R.Andrews公司战略思想， 首次提出公司战略思想问题。制订实施的分析 方法，高层管理者是制订战略的设计师、指导 者并督促实施。w 1972年安索夫“战略管理思想”一文，正式提出“ 战略管理”的概念。1979年出版战略管理， 系统地提出了战略管理模式。提出了八大要素 ：外部环境、战略预算、战略动力、管理能力 、权力、权力结构、战略领导、战略行为。 w （三）80年代战略管理的回落 w 其原因是： w （1）企业管理的“软化” w

15、80年代是“热带丛林”，81年威廉大内的 ，在美国掀起了“向日本学习” 的狂潮。把“战略”“制度”“组织”等都作为 “硬性”因素，把其他因素称作“软性”因素 。认为传统的管理强调“硬性”，应提倡软 化成份。 w （2）各种战略分析方法的应用易使企业走向以 财务分析预测为主导的盲区。 w 往往只关注自我可见的财务指标，而不是从环 境与企业的相互作用中去发掘新的战略机会， 拾一漏万。如美国通用电气公司GE为了财务指 标的健全性，根据PPM分析，从计算机和半导 体事业中撤退，虽然保证了财务利润，但丧失 了技术领域中的机会。 w （3）实际应用战略管理不当，使声誉日衰。w 例如采用不恰当的多角化经营战略w （四）90年代战略管理的重振 w 科技使大家生活在“地球村”，环境更加多变、 复杂，企业如何在国际市场上扬长避短、制定 有效的竞争方略？如何抢先设计新产品、投产 、抢占市场、转移市场？如何充分了解、掌握 需求变化，及时调整经营方向、竞争策略、灵 活主动？战略管理以预测和分析未来环境为基 石，以寻求长期竞争优势为目标，是企业成功 的宝典。企业再造工程Reengineering the Corporation “十年计划”“百年战略计划”屡见不 鲜。1.4 企业战略的构成要素与层次w 一、企业战略的构成要素 w 狭义战略论者对此有不同的认识，一般说，由 四