品管新旧七大手法

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1、1The Old/New QCC Tools Training2前 言v当前企业应具备质量意识、问题意 识、改进意识、参与意识，寻求自身 工作的改善方法，在管理上应用统计 技术的方法和观念，在全员努力之下 来满足顾客要求和社会要求。v在品质活动中所采用的统计方法， 即我们常讲的“老七种工具”和“新 七种工具”。3第一章 老七种工具简介检查表收集、整理资料；排列图确定主导因素；散布图展示变量之间的线性关系 ；因果图寻找引发结果的原因；分层法从不同角度层面发现问题 ；直方图展示过程的分布情况；控制图识别波动的来源；4第一章 老七种工具简介一、检查表（数据采集表）v系统地收集资料和累积数据，确认事

2、实并对数据进行粗略的整理和简单分析 的统计图表。v注意几点： 用在对现状的调查，以备今后作分析； 对需调查的事件或情况，明确项目名称； 确定资料收集人、时间、场所、范围； 数据汇总统计； 必要时对人员进行培训；5第一章 老七种工具简介铸造不良情况检查表检查表示例6第一章 老七种工具简介二、排列图v用从高到低的顺序排列成矩形，表示 各原因出现频率高低的一种图表。其原 理是80%的问题仅来源于20%的主要原因 。v注意几点 明确问题和现象； 寻找不良的情况统计数据； 频率计算和累计； 对频率从高到低的顺序排列；7第一章 老七种工具简介废品统计表排列图示例8第一章 老七种工具简介三、散布图v研究成对

3、出现的不同变量之间相关关 系的坐标图。v注意几点： 收集足够的数据，至少30对； 横坐标表示数据（原因），纵坐标表示因 变量（结果）； 正确判断变量之间的关系模式； 因果图的后续工作，提供直观的相关性验 证；9第一章 老七种工具简介YXYXYXYX0000分散图示例强正相关弱正相关强负相关弱负相关10第一章 老七种工具简介四、因果图v用于寻找造成问题产生的原因，即分 析原因与结果之间关系的一种方法。v注意几点： 充分组织人员全面观察，从人、机、料、 法、环、测方面寻找； 针对初步原因，展开深层的挖掘； 记下制图部门和人员、制图日期、参加人 员；11第一章 老七种工具简介因果图示例操作者问题加工

4、困难其他设备不当不熟悉工作图 2马达座43 导板加工取放困难模具搬运费力寻找资料困难2导板 隔板 1 屑料清理费时冲压作业效率低光线不足2外壳冲剪模 托料架不当 4 隔板抽孔脱料困难1导柱,顶柱阻 碍作业路线 3 马达座脱料困难 5固定梢设置不当12第一章 老七种工具简介五、分层法v按照一定的类别，把收集到的数据加 以分类整理的一种方法。v注意几点： 确定分层的类别和调查的对象； 设计收集数据的表格； 收集和记录数据； 整理资料并绘制相应图表； 比较分析和最终的推论；13第一章 老七种工具简介分层法示例某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子

5、装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B两家工厂提供配件）。于是收集数据作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止渗漏？14第一章 老七种工具简介v表一 泄漏调查表（人员分类） v表二 泄漏调查表（配件厂商分类） 15第一章 老七种工具简介六、直方图v用于分析和掌握数据的分布状况，以便 推断特性总体分布状态的一种统计方法。v注意几点： 确定过程特性和计量标准值； 收集数据，必须是计量值数据； 数据针对一个范围时期收集至少50- 100个； 确定积差R,分组数K,组间距h,分组组 界； 作次数分

6、配表；16第一章 老七种工具简介2015105SL=130S=160120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5过程波动小过程波动大与要求相比偏高与要求相比偏低正常规范直方图示例17第一章 老七种工具简介七、控制图v控制图是用于分析和控制过程质量的一种方 法。v控制图是一种带有控制界限的反映过程质量 的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值( 或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代 表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号； 图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为 UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见下图) 。18第一章 老七种工具

7、简介控制图示例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心线 (CL)19第一章 老七种工具简介注意几点： v确定产品型号、工序名称、品质特性。 v确定子组大小（4-5）、收集100个以上数据和频率。 v计算各组的平均值X(取至测定值最小单位下一位数) v计算各组之极差R(最大值-最小值=R)。 v计算总平均 v计算极差的平均R v计算控制界限 vX控制图:中心线(CL)= X v控制上限(UCL)= v控制下限(LCL)= vR控制图:中心线(CL)= v控制上限(UCL)= v控制下限(LCL)=20第二章 新七种工具概述一、新七种工具的来源：v1972年日本科技联盟整理出七个新手 法；

8、v1977年在日本开始在企业中推行实施 ； v1978年由日本水野滋、近藤良夫教授 召开研讨会命名为“品管新七大手法” ； v1979年日本科技联盟正式公布品管新 七大手法。21第二章 新七种工具概述二、新七种工具浅说 新七种工具的使用情形，可归纳如下： v关联图理清复杂因素间的关系； v系统图系统地寻求实现目标的手段 ； v亲和图从杂乱的语言数据中汲取信 息； v矩阵图多角度考察存在的问题,变 量关系； vPDPC法预测设计中可能出现的障碍 和结果； v箭条图合理制定进度计划； v矩阵数据解析法多变量转化少变量数 据分析；22第二章 新七种工具概述v新七种工具的特点：整理语言资料； 引发思考

9、，有效解决零乱问题； 充实计划； 防止遗漏、疏忽；使有关人员了解； 促使有关人员的协助；确实表达过程。23第二章 新七种工具概述v新七种工具在质量工具中的地位 ：并不取代老七种工具； 与老七种工具相辅相成； 与老七种工具的差异。24第二章 新七种工具概述v新老七种工具的区别:v两种质量工具之间相辅相成；老七种工具新七种工具理性面感性面大量的数据资料大量的语言资料问题发生后的改善问题发生前计划、构想25第三章 关联图一、定义:v就是把关系复杂而相互纠缠的问题及 其因素,用箭头连接起来的一种图示分 析工具，从而找出主要因素和项目的方 法。v60年代由日本应庆大学的千住镇雄教 授开发出来的，正式的全

10、名叫做管理 指标间的关联分析。 26第三章 关联图二、适用范围:v 用于纷繁复杂的因果纠缠分析v 用于现场问题的掌握v 用于市场调查及抱怨分析v 用于方针管理的展开27第三章 关联图三、关联图的特点：v适合整理原因非常复杂的问题；v容易取得成员的一致意见；v从计划阶段一开始就可以广阔的视野透 视问题；v形式自由，有助于因素之间的连接和转 换；v可打破先入为主的观念；28第三章 关联图四、关联图类型:v多目的型 （两个以上目的）v单目的型 （单一目的）问题13245 6问题问题123456问题29第三章 关联图v中央集中型（向外扩散）v单向汇集型（单向顺延）13 2456问题 78 911101

11、23456问题30第三章 关联图v应用型（与系统图、矩阵图等联用）31第三章 关联图五、关联图做法： v 决定题目以标记写出主题； v 小组组成集合有关部门人员组成小组； v 资料收集运用脑力激荡，寻找原因； v 用简明通俗的语言作卡片； v 连接因果关系制作关联图； v 修正图形讨论不足，修改箭头； v 找出重要项目、原因并以标记区别； v 形成文章整理成文章使别人易懂； v 提出改善对策；32第三章 关联图六、判别方法:v箭头只进不出是问题；v箭头只出不进是主因；v箭头有进有出是中间因素；v出多于进的中间因素是关键中间因素；主要因素中间因素问题33第三章 关联图七、实例某车间照明耗电量大,

12、QCC小组针对此情况运用关 联图进行原因分析。照明耗电大管理不严乱 盖 房乱 接 灯用一亮八灯 头 多光 线 暗厂 房 低开关集中控制检 查 差节电意识差长 明 灯缺乏节电教育责任不明34第三章 关联图八、注意事项v要针对复杂的因果关系；v原因查找从人、机、料、法、环、测 等方面考虑；v针对找到的原因排序时适当调换位置 ；v中间关键因素也要作为主因对待；35第三章 关联图思考题XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往 延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请 用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长” 为题目。36第三章 关联图报表作业 时间太长作业疏忽培训不够部门联 系不够回复时间长未定回复

13、时间未追查回复追踪方式不好部门距 离太远表格不佳未分类没人专人 送报表资料遗失 未签收追查表不明确37第四章 系统图一、定义：v系统图就是把要实现的目的与需要采 取的措施或手段，系统地展开，并绘制成 图， 以明确问题的重点，寻找最佳手段或 措施的一种方法。38第四章 系统图二、适用范围：v新产品研制过程中设计质量的展开；v制订质量保证计划,对质量活动进行展 开； v可与因果图结合使用；v目标、方针、实施事项的展开；v明确部门职能、管理职能；v对解决企业有关质量、成本、交货期等 问题的创意进行展开。39第四章 系统图三、系统图的特点v很容易地对事项进行展开；v易于统一成员的意见；v容易整理，手段

14、又一目了然；40第四章 系统图四、系统图类型：v结构因素展开型v方法展开型目的手段目的手段目的手段目的手段主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一级手段成为下一级手段的行动目的 )41第四章 系统图五、系统图做法：v 确定目标或目的；v 提出手段和措施；v 评价手段和措施；v 绘制措施卡片，作成系统图；v 确认目标是否能够充分的实现；v 制定实施计划；（最好确定进度、责任人）42第四章 系统图六、实例如 何 使 Q C 落 实加强培训观念要正确内训 外训购置书刊设黑板报圈员家举行 烤肉郊游标语举办读书会圈

15、会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内 公司外国际性技能操作43第四章 系统图七、注意事项v系统图也适用于生产管理外，还可用在 日常管理工作中；v针对最下级手段应具体，并且要提出实 施对策和计划；v针对改善对策可以进行有效评价，从实 效、实现性、等级考虑；44第四章 系统图思考题如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图 法进行原因分析和对策制定。提示从5个方 面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫 清洁。45第四章 系统图5S 管 理 不 良素养不良整理不良整顿不良清扫不良清洁不良专业知识不足公司规章及课 程不了解实施课内专业教育培训相关杂志心得报告废物规范不佳物品摆放区无表单摆放不当物品摆放

16、不当器具摆放不定位垃圾分类 排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置地板容易脏仪器保养差购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规划保养（可能不良原因）（可以采用的对策措施）46第五章 亲和图法一、定义：v把大量收集到的事实、意见或构思等 语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整 理 这些资料，使问题明确起来，求得统一 认 识和协调工作,以利于问题解决的一种 方法。v亲和图法是1953年日本川喜田二郎在 探险尼泊尔时，将野外的调查结果数据予以 整理时研究开发 的。47第五章 亲和图二、适用范围v用于掌握各种问题重点，想出改善对 策;v用于市场调查和预测;v用于企业方针，目标的判定及推展;v用于研究开发，效