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1、1. 产生背景 2.供应链与供应链管理 3.当前供应链管理的研究热点： 供应链合作伙伴的选择 供应链企业绩效评价与激励 供应链管理与ERP 供应链与供应链管理001供应链管理002供应链管理 70-80年代的“纵向一体化”及其特征 市场环境变化导致单个企业资源无法快速满足用户需求 90年代后“横向一体化”的要求 1.产生背景纵向一体化 “变是永恒的”，响应瞬息万变环境 时间成为第一位的竞争要素：“快鱼吃慢鱼”、“速度胜规模” 决策依据准确及时的集成信息 经济全球化 信息量猛增 加入世界贸易组织 竞争强手众多在“变、快、多”的动态环境下比对手更快地做出正确的决策 处理问题需要准确及时的集成信息全
2、球市场竞争、生死关头003供应链管理各级一把手工程 信息化管理的最大受益者 各级一把手决策的需要 项目成败的主要责任者 观念更新、深化改革企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材 料、半成品或零部件的其他企业一直采取投资自建、 投资控股或兼并的“纵向一体化”(Vertical Integration) 管理模式，即某核心企业与其它企业是一种所有权关 系。例如，美国福特汽车公司拥有一个牧羊场，出产的羊毛用 于生产本公司的汽车坐垫；美国某报业大王拥有一片森林，专 为生产新闻用纸提供木材。 脱胎于计划经济体制下的中国企业更是如此，“大而全“、 “小而全“的思维方式至今仍在各级企业领导者头脑中占据主
3、要 位置，许多制造业企业拥有从毛坯铸造、零件加工、装配、包 装、运输、销售等一整套设备、设施、人员及组织机构。 纵向一体化潜在的弊端004供应链管理推行“纵向一体化”的目的，是为加强核心企业对原材料供 应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞 争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。在市场环境相对稳定的条件下，采用“纵向一体化”战略是 有效的，但是，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客 需求不断变化的今天，“纵向一体化”战略已逐渐显示出其无法 快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。 薄弱之处表现在：（1）承受一定的投资风险（2）企业不得不 从事一些不擅长的业务活动 （3
4、）整个行业不景气，承受的风 险将更大。ERP与供需链管理ERP与供需链管理横向一体化供应链管理是“横向一体化“管理思想的一个典型代表 005供应链管理1、摒弃了过去那种 从设计、制造直到 销售都自己负责的 经营模式 2、转而在全球范围 内与供应商和销售 商建立最佳合作伙 伴关系 供应链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关 系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各 种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值 、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高 本企业的竞争能力，而且使供应链上的其他企业都能受益。 缺乏供应链管理方面的评价标准与激励机制 制造商
5、、供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系 研究供应链管理对我国企业的理论和现实意义 我国传统制造业企业管理体制与运作模式 “大而全”、“小而全” 、“万事不求人“ 供、产、销系统没有形成“链“ 管理信息处理手段落后 大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后 没有充分利用EDI、Internet等先进技术 006供应链管理2、供应链与供应链管理共享007供应链管理供应链是指从企业原材料和 零部件采购、运输、加工制 造、分销直至最终送到顾客 手中的这一过程被看成是一 个环环相扣的链条。供应链 就是通过计划、获得存储、 分销、服务等这样 一些活动 而在顾客和供应商之间形
6、成 的一种衔接， 从而使企业能 满足内外部顾客的需求。 供应链管理就是指对整个供 应链系统进行计划、协调、 操作、控制和优化的各种活 动和过程，其目标是要将顾 客所需的正确的产品、能够 在正确的时间、按照正确的 数量、正确的质量和正确的 状态送到正确的地点，并使 总成本最小 。 供应链的结构模型及其特征 集成化的供应链管理 供应链管理模式的战略性问题 供应链管理基础理论 008供应链管理 常见的几种供应链体系结构模型 供应链体系的设计策略 供应链设计的原则 供应链的构建009供应链管理供应链的结构模型010供需链管理从上图供应链结构模型可以看出，供应链由 所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个
7、 核心企业。节点企业在需求信息的驱动下， 通过供应链的职能分工与合作 ，以资金流、 物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的 不断增值。 供应链的特征： （1）复杂性 （2）动态性 （3）面向用户需求 （4）交叉性 011供需链管理集成化的供应链管理 集成化供应链管理理论模型 集成化供应链管理的实现 集成化供应链管理实现的步骤 阶段1：基础建设阶段2：职能集成阶段3：内部供应链集成 阶段4：外部供应链集成 阶段5：集成化供应链动态联盟 012供需链管理供应链管理模式的战略性问题 战略性思考的原因 战略的主要内容 建立供应链战略系统制定供应链管理的实施战略 推动式和牵引式的供应链运作方式 供应链管
8、理信息支持技术的战略 绩效测量与评价 把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁（1）组织战略 （2）改革企业的经营思想 （3）共享信息战略 （4）利用先进技术的战略 （5）绩效度量问题 （6）供应库战略 013供应链管理常见的几种供应链体系结构模型供应链模型014供需链管理常见的几种供应链体系结构模型供应链模型015供需链管理供应链体系的设计策略 费舍尔（Fisher）认为供应链的设计要以产品 为中心。供应链的设计首先要明白用户对企业产 品的需求是什么？产品寿命周期、需求预测、产 品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响 供应链设计的重要问题。必须设计出与产品特性 一致的供应链，也就是所谓的基于
9、产品的供应链 设计策略（Product-BasedSupply Chain Design， PBSCD）。 016供需链管理基于产品的供应链设计策略当知道产品和供应链的特性后，就可以设 计出与产品需求一致的供应链。设计策略 如下图所示： 017供需链管理供应链设计的原则 自顶向下和自底向上相结合的设计原则简洁性原则集优原则(互补性原则)协调性原则 动态性(不确定性)原则创新性原则战略性原则018供需链管理3、供应链管理的几个研究热点：1、供应链合作伙伴的选择 ：供应链系统中影响合作伙伴选择的基本因素：产品因素交易因素价格因素质量因素品种因素技术研发能力交货准时性因素交货提前期与交货提前量合作伙
10、伴的管理水平和商业信誉019供需链管理供应链管理的几个研究热点：1、供应链合作伙伴的选择 ：供应链系统中影响合作伙伴选择的基本因素：产品因素交易因素价格因素质量因素品种因素技术研发能力交货准时性因素交货提前期与交货提前量合作伙伴的管理水平和商业信誉020供需链管理供应链管理的几个研究热点：供应链合作伙伴选择的评价模型-平衡记分卡模型平衡记分卡的四方面内容：平衡记分卡认为组织绩效应该从以下四个方面进行度量：1).顾客满意度 2). 财务状况. 3).内部运营 4).学习和创新平衡记分卡评价模型利用上述四个方面的评价指标来 评价合作伙伴,被认为是比较全面的.它不仅有衡量合 作伙伴的财务因素,也有涵
11、盖了非财务因素,如客户满 意度,流程效率,员工培训等非财务指标;不仅有衡量 短期的指标也有长远的指标;不仅有衡量内部状况也 有衡量外部状况的指标.021供需链研究热点2、供应链企业绩效评价与激励机制供应链绩效评价指标体系： 反映整个供应链业务流程的绩效评价指标有：产销率指标、平均产销绝对偏差指标 、产需率指标 、供应链产品出产（或投产）循环期（Cycle Time）或节拍指标、供应链总运营成本指标、供应链核心企业产品成本指标、供应链产品质量指标反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标 反映供应链上、下节点企业之关系的绩效评价指标022供需链研究热点供应链激励机制激励机制的内容： 主要包括以
12、下内容：激励的主体与客体激励的目标激励的手段023原始的供需链农夫裁缝客官织女棉花布匹衣裳供需链管理与ERP 自从有了商品交换，供需链就在无形中形成了 各个交换实体联接在一起，形成最原始的供需链SCM销售公司制造部物资供应公司ERP（供需链管理 / Internet）主体企业 （盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业供需链管理 与 信息技术的应用批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRP II DRP CRM电子商务（B2B） （B2B、B2C）供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服
13、务点代销点直销客户客户MIS系统理念技术模式运输、仓储运输、仓储、配送024供需链管理与ERP虚拟企业 (动态联盟)023供需链管理同各先进管理思想 精益生产 (Lean Production) 1989 虚拟工厂，合作伙伴 敏捷制造（Agile Manufacturing）1990 虚拟工厂，合作伙伴 约束理论（TOC）1990 找准并消除瓶颈制约因素 价值链 （M. Porter 教授）1985 竞争优势 准时制生产 （JIT）1985 消除一切无效劳动与浪费/进取不懈 全面质量管理（TQM）1980 质量的标准：客户满意度ERP 软件是先进思想的“载体” 供需链管理与ERP精益生产方式要
14、点 （1985 - 1989 “国际汽车计划”研究报告） 丰田生产方式和 JIT的延续 发挥人的创造力 关注增值流程的改进 加强同合作伙伴的协同与交流 满足消费者个性化需求024供需链管理与ERP 基本原理-将自主分散的企业集成为协同运作的整体, 对市场机遇做出快速响应 依据竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟企业 把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性 为共同目标协同合作，增强整体竞争力 以客户满意度作为产品/服务的业绩评价标准和报酬依据025敏捷制造要点 （Agile Manufacturing）供需链管理与ERP 背景 1988年美国通用汽车公司和里海大学的雅柯卡研究所共同
15、提出的振兴与发展美国制造业的战略。1991年在21世纪制造企业战略的研究报告中公布。约束理论的要点 （Theory of Constraint, TOC) 企业是一个系统，系统要有个目标 一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素 企业的有效产出 (可以售出并获利的产品的货币值），受企业瓶颈资源的制约 在瓶颈资源上损失1小时等于整个企业系统在收益上损失1小时，而且是无法弥补的 重要的是平衡物流，使物流与需求平衡；而不是平衡能力。026供需链管理与ERP1 找出系统的制约因素。分清重要性顺序2 千方百计挖掘制约因素的潜力3 调整其它相关的各种因素。按照瓶颈工序的“行军鼓点”安排计划4 运用各种分析方法，找出缓解系统制约因素的措施5 若第4步改变了原有的制约因素，则回到第1步反复运行处理制约因素五个步骤027供需链管理与ERPM.E.Porter 教授的价值链摘自：Competitive Advantage, The Free Press, 1985 成本优势 特色优势 定位优势028供需链管理与ERP企业基础（管理/计划/财会/法律/政府事务/质量）采 购 管 理入厂物流人力资源管理技术发
