人力资源战略规划与实施教材

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1、变革之道，成功之道人力资源战略人力资源战略 规划与实施规划与实施洪生教授曾任职跨国公司和世界顶级咨询机构，12年职业顾问师和职业讲师经验，是国内著 名实战管理专家 。洪教授在咨询界拥有极高的地位，先后为50多家企业提供过咨询服务，被美誉为“中国 KPI第一人”。作为企业管理顾问，曾帮助众多企业实现跨越式的发展，其中有4家企业通过全面改造后，一举成为国内行业第1名。其部分咨询客户：真功夫快餐连锁、广东移动、联想电脑、大亚湾核电纽科利公司、日立电梯、全友家私、日资爱电等。洪教授具有超过10000课时的授课经验，近10万人参加过其主讲的培训或演讲会，足 迹遍及东南亚及全国各大城市, 是一位真正的实战

2、派专家，具一流的讲师风格，极具人格魅力。其讲授的课程系统性强、深入浅出、案例丰富、工具实用，课程的平均满意率高达95%。洪教授有近200家内训客户，部分客户：IBM、可口可乐、安利、飞利浦、奥的斯电梯、三星电子、统一集团、风神汽车、中国石油、中国医药、南方电网、华能集团、国华台电、华东 建筑设计院、广东海事局、广东移动、广东电信、广州电信、北京网通、佛山联通、广州邮政、 广州农信社、深圳农行、新希望集团、成都蓝光集团、青岛啤酒、999集团、步步高、美的集团 、夏新电子、水井坊酒业、成都置信地产、成都商报、湖北烽火科技、桂林乐满地、顺丰快运、 深圳航空、东方航空、上海爱家集团、上海沪工等。 洪洪

3、 生生 教授教授英国威尔士大学特邀培训导师英国威尔士大学特邀培训导师北京大学北京大学EMBAEMBA客座教授客座教授清华大学特聘教授清华大学特聘教授中山大学兼职教授中山大学兼职教授变革之道，成功之道课程进程课程进程1. 1. 人力资源概论和人力资源管理体系人力资源概论和人力资源管理体系2. 2. 人力资源战略人力资源战略3. 3. 组织设计与工作分析组织设计与工作分析4. 4. 招聘管理体系招聘管理体系5. 5. 培训管理体系培训管理体系6. 6. 薪酬管理体系薪酬管理体系7. 7. 绩效管理体系绩效管理体系变革之道，成功之道将组织内之所有人力资源作最适当 之获取、维护、激励以及活用与发展的

4、全部管理过程与活动。换言之，即以科 学方法使企业之人与事作最适切的配合 ，发挥最有效的人力运用，促进企业之 发展；简单的说，即为（人与事配合， 事得其人，人尽其才）。何谓人力资源管理何谓人力资源管理变革之道，成功之道人力资源管理的起点：职位与人职位人基于职位的人力 资源管理系统基于能力的人力 资源管理系统人岗匹配变革之道，成功之道人力资源理念的演变过程 关注于事的管理并 不特别关注绩效 更多的行政性职能 职能部门、办事部 门 总经理的人事帮手 关注于资源的管理(个 人绩效是主要的关注 对象) 开始具备了技术含量标准的作业流程与发 展眼光但缺乏衡量标准 管理部门、权力部门 总经理的授权部门 关注

5、于投入与产出关系 个人与组织绩效并 重 开始具备战略管理功能 配置与开发的技术含量 高 动机与素质的管 理 具有自己的产品与价值 产出，关注自身的经营 绩效和内部客户的需求 经营部门倾向于基础工作倾向于更大价值与企业绩效的相关性人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理人力资源经营与开发人力资源经营与开发特 征过 程变革之道，成功之道人力资源战略变革之道，成功之道综综 合合 人人 力力 资资 源源 战战 略略 的的 组组 成成 部部 份份 （麦肯锡）（麦肯锡）人 力 资 源 管 理 流 程 设 计 （第三元素）人才定位所 需 的 人 才（第一元素） 个 人 发 展 业 绩 与 奖 励 人 员 配

6、 置 组 织 结 构 及 岗 位 设 计 招 聘 关 键 的 战 略 性 抉 择（第二元素） 结 果 成 就 个 人 团 体 自 行 培 养 招 聘 员 工 的 价 值 定 位 行 业 性 质 业 务 战 略 领导 风格 变革之道，成功之道联合利华出众才能目的的清晰性切合实际的创造力客观的分析能力以市场为导向创业家精神领导他人发展他人影响他人自信正直团队合作从经验中学习变革之道，成功之道业 务 战 略 决 定 所 需 人 才 的 类 型 客 户 服 务代 理 机 构 乐 於 与 人 合 作 外 向 可 承 担 责 任 并 有 主 动 性 能 学 习 和 准 确 运 行 信 息 量 大 的 程

7、序 前 线 督 导 员 所 需 人 才 与 客 户 服 务 代 理 机 构 相 同 ， 此 外 有 领 导 特 性 ( 勇 气 、 可 靠 性 、 灵 活 性 、 正 直 、 判 断 力 、 尊 重 他 人 等 ) 人 事 管 理 技 能 业 务 战 略 一 贯 性 、 准 时 送 货 卓 越 的 客 户 服 务 全 面 服 务 所 需 的 能 力 完 善 的 后 勤 运 作 与 客 户 打 交 道 时 友 好 并 乐 於 相 助 产 品 / 服 务 革 新 跟 踪 信 息 成 为 最 好 的 经 营 者( 而 并 非 收 费 最 低 廉 的 ) 变革之道，成功之道业务状况决定人力资源战略 业

8、 务 状 况 产 品 开 发 和 革 新 至 关 重 要 必 须 预 测 和 满 足 客 户 新 的 需 求 提 供 高 度 革 新 的 优 质 产 品 ( 业 务 建 立 在 十 分 精 确 可 靠 的 产 品 上 ) 公 司 财 务 增 长 ， 因 此 能 维 持 稳 定 的 组 织 结 构 ( 如 ：没 有 裁 员 ) Bill Hewlett 及 Dave Packard 的 “ 惠 普 式 ” 稳 固 地 确 立 了 良 好 的 基 本 价 值 观 ( 对 个 人 的 信 任 和 尊 重 、 坚 决 地 保 持 正 直 、 成 就 感 、 团 队 精 神 、 革 新 意 识 ) 组

9、织 的 权 力 下 放 程 度 很 高 对 于 人 事 战 略 的 启 示 吸 引 和 保 留 富 於 创 造 与 革 新 的 人 才 培 养 革 新 的 环 境 建 立 团 队 文 化 ， 鼓 励 员 工 互 相 配 合 著 重 长 期 战 略 目 标 而 不 是 短 期 经 营 效 益 建 立 严 密 、 完 善 的 年 度 战 略 规 划 流 程通 过 招 聘 、 入 职 指 导 及 绩 效 管 理 流 程 促 进 正 直 和 成 就 感 的 价 值 观 在 革 新 和 实 现 长 期 目 标 上 给 予 员 工 高 度 的 行 动 自 主 权 “ 只 要 给 人 家 清 晰 的 目 标

10、 并 提 供 支 援 ， 他 们 会 懂 得 如 何 实 现 目 标 ， 不 用 告 诉 他 们 如 何 具 体 做 ” 员 工 全 部 从 内 部 晋 升 ， 建 立 价 值 观 根 深 蒂 固 的 一 致 企 业 文 化 行 业 性 质 业 务 战 略 领导 风格 变革之道，成功之道人 力 资 源 战 略 包 含一 系 列 紧 密 联 系 的 组 成 因 素 人 力 资 源 管 理 流 程而 战 略 性 抉 择 又 会 决 定 所 需 的 人 才 将 影 响 人才定位个 人 发 展 业 绩 与 奖 励 人 员 配 置 组 织 结 构 及 岗 位 设 计 招 聘 结 果 成 就 个 人 团

11、体 自 行 培 养 招 聘 员 工 的 价 值 定 位 变革之道，成功之道三 个 战 略 性 选 择从 根 本 上 界 定 了 人 力 资 源 战 略聘 用 个 人 短 期 效 益 自 己 培 养 团 体 长年成就 的里程碑 业 务 的 性 质 明 显 地 决 定 了 作 何 种 抉 择所 有 公 司 都 需 要 培 养 人 才 ， 问 题 是 招 聘 中 有 经 验 的 人 选 占 多 少 比 例 ， 以 及 把 他 们 配 置 于 什 麽 级 别 ？ 如 内 部 人 才 不 足 ， 不 足 以 协 助 公 司 增 长 或 作 出 改 善 ， 则 需 考 虑 把 重 点 暂 时 转 移以 个

12、 人 或 团 体 为 重 点 ， 但 需 保 持 适 当 的 平 衡争 取 人 才 工 作 和 权 责 绩 效 量 度 “ 我 们 寻 求 良 好 的 职 业 道 德 ， 其 它 都 可 以 通 过 培 训 来 解 决 ” 主 要 聘 用 刚 入 行 者 ， 但 也 聘 用 一 些 有 经 验 的 人 才 担 任 管 理 职 务 很 少 或 没 有 正 式 的 评 估 措 施 很 少 或 无 正 式 培 训 每 个 人 都 与 其 所 在 小 组 有 共 同 目 标 ( 如 各 工 厂 管 理 人 员 均 负 责 工 厂 的 资 产 回 报 率 )根 据 小 组 业 绩 和 经 理 评 价 对

13、 员 工 进 行 硬 性 的 排 名 根 据 完 成 同 一 目 标 程 度 给 予 高 度 平 衡 的 薪 酬 ( 根 据 NUCOR 公 司 的 股 东 回 报 给 工 厂 经 理 高 达 三 倍 底 薪 的 现 金 和 股 票 作 奖 励 )表 现 出 色 的 公 司 的 人 力 资 源 战 略 差 别 很 大 精 明 、 富 於 创 造 的 人 才 并 在 本 质 上 正 直 ， 值 得 信 赖 只 招 聘 入 门 水 平 的 员 工 ， 完 全 是 内 部 晋 升 常 从 经 理 人 员 取 得 回 馈 ， 每 年 就 11 个“ 业 绩 因 素 ” 进 行 正 式 的 考 查 在

14、不 同 级 别 进 行 大 量 技 术 和 管 理 培 训 每 个 员 工 每 年 有 8-10 个 目 标 ， 它 们 通 常 与 经 营 单 位 策 略 紧 密 联 系根 据 个 人 业 绩 和 能 力 进 行 硬 性 的 排 名 无 现 金 或 股 票 奖 励 ， 加 薪 也 不 多 ， 真 正 的 动 力 是 成 就 感 和 同 事 间 的 压 力 人 才 类 型 招 聘 考 查 培 训 目 标 评 估 奖 励 变革之道，成功之道案例研讨某食品集团公司是一家生产和销售以膨化食品为主的全国性品牌的企业。由于产品的特征，要降低运作成本，就必须把生产工厂设在有 效销售区域内，以降低物流成本。

15、在2002年，集团已在全国范围内拥有9家生产工厂。为了提高规模效应，集团规划在2005年前再投资建6家工厂。但2005年已经过去了，该集团一家新厂都没有建成，集团总裁说：企业不缺钱，有些地方甚至已经买下了用于建厂的地皮，就是没有企业放心的工厂经营人才。同时他抱怨说造成人才不继的原因是员工不学习不成长。请以小组为单位进行讨论并回答以下问题，然后派一代表进请以小组为单位进行讨论并回答以下问题，然后派一代表进行简报：行简报： 1、造成该集团人才不继的真正原因是什么？2、人才取得有哪两种方式，他们分别有什么主要利弊？3、该集团公司怎么做才能实现其战略目标？变革之道，成功之道人力资源规划 1 1、人力资源规划是组织依据其内外环境及员工的事业生涯、人力资源规划是组织依据其内外环境及员工的事业生涯 发展，对未来长短期人力资源的需求，做一种有系统的分发展，对未来长短期人力资源的需求，做一种有系统的分 析与规划过程。析与规划过程。 2 2、战略决定人力资源的配置、储备和开发。人力资源规划、战略决定人力资源的配置、储备和开发。人力资源规划 是建立在对现有人力资源盘点和人力资源供求分析的基础是建立在对现有人力资源盘点和人力资源供求分析的基础 上的，按照企业任职资格等级划分及人才能力与素质要求上的，按照企业任职资格等级划分及人才能力与素质要求 ，对支撑未来经营战略所需人