薪酬理念、体系设计及管理

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1、 图片机密文件，仅供客户 内部使用，请勿传播薪酬理念、体系设计及管理薪酬理念、体系设计及管理外企太和企业管理顾问有限公司2本次培训的目的和原则No.3 成为理解薪酬福利管理的内行No.2 成为纸上谈兵型的管理咨询顾问 No.1 成为能够独立思考管理问题的人 “ “欢迎随时提问及共同讨论欢迎随时提问及共同讨论” ”No.0 度过生命中不平凡的三小时3第一部分薪酬福利总述4经营战略组织设计人力资源战略薪酬战略公司远景固定薪金浮动薪金福利安排股票期权薪酬战略与公司总体战略的联系个人部门5薪酬体系的重要服务于公司战略培养、吸引、保留及激励优秀管理、技术及操作人 才经营经营 战略战略人力资人力资 源策略

2、源策略薪资福利薪资福利 的理念的理念薪资福利薪资福利 系统系统薪酬薪酬 体系体系6薪酬体系的比较新型薪酬体系的特点引进职等评定系统与业绩紧密挂钩建立完善的业绩管理系统根本指导思想是为股东创 造最大价值现行薪酬体系的特点平均主义与股东利益脱节过于复杂烦琐7薪酬变化（一）-战略方向变化方向业绩导向建立职责观念与股东价值挂钩战略 按市场变化幅度控制固定薪金增长 增加浮动薪金比例 奖励高层主管的长期贡献 集中于影响业绩的重大事件 奖励员工做好本身能直接影响 的工作 奖励发扬团队合作 有竞争力并具有市场导向的薪金水平 奖励即时、弹性及形式创新8薪酬变化（二）-薪资构成的平衡内在激励无法用现金量化l工作满

3、意度l拥有完成工作的工具l学习新技能的机会l施加影响的机会l公司文化很 “酷” l人文环境好l团队成员很棒l职业发展的机会外在激励可用现金量化l基本工资l激励工资3短期3长期l福利3退休3医疗l津贴9薪酬变化（三）-市场趋势减少固定计划 长期保障性计 划 服务期福利 额外津贴增加 与业绩挂钩的 浮动薪金 股票及股票期 权 吸引新人才 强调主动性 非传统计划“家长式”“商业式”10薪酬管理的新趋势l l更强调外部竞争和内部公平更强调外部竞争和内部公平l l调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜l l宽带结构宽带结构l l强调总体薪酬概念强调总体薪酬概念长期激励 占 全 部 薪

4、酬 的 比 例奖金福利基本工资传统现状未来11广义薪资因素的影响组成薪资 的要素基本工资员工福利特殊津贴短期激励长期激励对员工的影响吸引保留激励高高中低低高中中中中中高高低低12薪资构成名词解释l l基本固定薪金基本固定薪金：各个岗位中位在职者基本工资：各个岗位中位在职者基本工资( (每月基本工资每月基本工资) )X12+X12+固定奖金固定奖金/ /双薪。双薪。本本 部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪金部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪金 不与员工表现挂钩不与员工表现挂钩l l固定薪金固定薪金：基本固定薪金：

5、基本固定薪金+ +固定现金补贴固定现金补贴( (膳食补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、膳食补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、 洗衣补贴、生活补贴及其它现金补贴洗衣补贴、生活补贴及其它现金补贴) )l l浮动薪金浮动薪金： ( (上一年度上一年度) )绩效奖金绩效奖金+ +业绩提成业绩提成+ +加班工资加班工资/ /轮班补贴。根据员工业绩表现可轮班补贴。根据员工业绩表现可 以获得的现金部分以获得的现金部分l l税前薪金总额税前薪金总额：固定薪金：固定薪金+ +浮动薪金。本部分薪金为一名正式员工可以获得的全部现金浮动薪金。本部分薪金为一名正式员工可以获得的全部现金 收入收入l l薪资构成薪资构

6、成：固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员：固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员 工的收入构成情况工的收入构成情况l l薪资架构薪资架构：公司整体薪资水平在市场上的定位战略及每薪等员工的薪资范围确定情况：公司整体薪资水平在市场上的定位战略及每薪等员工的薪资范围确定情况13=+薪资构成公式固定薪金基本工资年终奖金固定现金补贴 住房 交通 膳食 服装 其它浮动薪金非固定补贴 税前薪金 总额业绩奖金有保障的-与薪等相关可能挣得的-与业绩相关14第二部分薪资体系设计15目录目标及流程前期准备技术操作方案调整方案分析与确定16薪资体系设计目标 符

7、合公司整体战略需要保证公司的薪资规划具有竞争性建立公平分配薪资的体系提供薪资决策的管理工具工作流程必须要以设计目标作为导向17薪资体系建立流程人力资源部薪酬经理人力资源部薪酬管理组是否达成一致开始薪酬管理委员会企业中 长期发 展计划通过定制调查获 得相关行业数据熟悉公司的战略 目标和远景规划熟悉公司目前的 人力资本情况获得现有在职岗 位薪酬数据情况建立市场各分位 下的薪资数据库顾问明确企业薪资市 场定位建立本企业 现有岗位确 定分位下的 薪资曲线明确各层级薪资 关系及范围明确企业的可调 节、可承受能力建立调整后 可实际操作 的薪资曲线审核通过明确企业人力资 本发展战略审核通过各方提出改进意见是

8、否操作层指导层审核层建立确定市场分 位下的薪资曲线18目录目标及流程前期准备技术操作方案调整方案分析与确定19检查准备的明细单公司薪资理念内部等级或宽带结构每个职位和等级的员工数实际的薪资数据预计薪资增长率相应的市场薪资数据20了解薪资理念 企业的历史不同的商业环境劳动力市场的定义内部/外部导向劳动力市场中的定位经济形势薪资的组合员工中的差别待遇职位评估系统业绩所起的作用企业在进行薪资体系设计时，应该综合考虑上述各因素对新体系 可能带来的影响，特别是以公司战略作为基本出发点。从而在实 际设计时就能够充分考虑到针对公司具体情况而主动设定若干前 提条件21根据岗位分析和评估确定内部等级在企业内部确

9、定每一个岗位的相对价值依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系确立合理的岗位等级和薪资级别的基准为管理部门建立一个可靠的途径岗位等级和薪资等级是不同的概念。在薪资规划之前，我们需要有一套 完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此为作为薪资 等级的基础，但并不完全等同于岗位等级22等级矩阵的使用等级矩阵举例等级矩阵举例职能 级别行政/人事财务销售采购生产高级经理助理经理销售经理经理 会计师 行政人员人事专员助理会计师主管主管 采购专员.141312 11 10 09 08高级经理 高级经理在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩 阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而

10、了解每一层级具体员工 的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗 位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位23目录目标及流程前期准备技术操作方案调整方案分析与确定24技术操作-相关概念 I薪资 (货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值 f-e,g-f: 相邻等级中位值 级差25技术操作-相关概念 II等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响

11、不 同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在 同一薪资等级范围内的差额幅度就越大重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。 重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较 高，等级越高重叠度越低中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越 大26目录目标及流程前期准备技术操作方案调整方案分析与确定27方案调节-程序调整带宽确定调 整后的 中位值 延展、 中位值 级差及 相邻等 级重叠 度情况调整市 场薪资 回归后 的中位 值数列分析目前 薪资与计划

12、 薪资体系 的吻合性确定薪资 方案需要时 进行市 场数据 更新没有最佳的方案，只有相对可行的方案28方案调节-调整中位值确定调整后的中位值级差不能过低 (相邻岗位级差小于10%)l许多岗位在一条近似值的线上l有必要重新评估不能过高 (低等岗位相邻级差大于25%)基准：l低等岗位级差10%-15%l中等岗位级差20%-25%l高等岗位级差30%-40%调整步骤适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实 际日常发放的需要根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据 ，以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以 市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水 平)估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适

13、当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考 虑调低公司薪资在市场上的定位29确定调整后的带宽根据公司组织结构的变化而变化在薪资增长与业绩关联的情况下薪资范围较宽根据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求 )，如：l生产型/支持型岗位：15%-25%l管理型/专业型岗位：25%-40%l高级管理岗位：40%-60%方案调节-调整带宽调整步骤根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司 对于不同层级员工的不同要求和晋升战略综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应

14、适当减少带宽以减低同等级内高薪水平30带宽的举例说明-20%+20%50% 宽度-15%+15%35% 宽度中位值带宽% 最大值 最小值()-1x 100=最小值2 + 带宽=2中位值()最大值= ()1+ 带宽 最小值方案调节-调整带宽(续)中位值31无重叠方案调节-调整带宽(续)适度重叠大部分重叠确定调整后的重叠度综合考虑重叠度的变化情况，尽量保持由低 等到高等的逐渐减少趋势，从而为较低等级 员工跃级晋升提供方便，增强了工作积极性根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使相邻等级的重叠度能够符合现实变动需要估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当增加重叠度以扁平化薪资水平32方案调节-调节

15、后的备选薪资体系33目录目标及流程前期准备技术操作方案调整方案分析与确定34个点在所处等级中的位置反映了每一在职员工现有薪资在新薪资体系相应等 级中的水平。越处于等级矩阵的上方，相应在该等 的薪资水平也越高公式=最大值 - 最小值目前薪资- 最小值X 100%方案分析-个点分析 I例如 最小值 = 8000中位值 = 10000最大值 = 12000例1：目前薪资= 1000010000 - 800012000 - 8000=50%800010000120009000例2：目前薪资= 90009000 - 800012000 - 8000=25%35如何理解个点在所处等级中的位置说明(对于正常

16、绩效员工)所处位置需提高个人薪资实际薪资较接近最低值低于1.00高于1.001.00实际薪资在最低与最高值中间实际薪资较接近最高值需冻结或控制个人的薪资增长评估相应的内部比率需调整带宽低于50%50%高于50%理想的情形需调整带宽方案分析-个点分析 I (续)36最高值最低值中位值红点X绿点Y方案分析-个点分析 II个点在薪资等级范围之外认为是正常情况，但要运用各种方法逐渐减少该类 点数量直至最终达到全部点都落在等级矩阵内一般分为两类点l红点：目前薪资高于最高值l绿点：目前薪资低于最低值37红点产生原因任职期较长属于挖来的优秀人才公司的重组未作调整的薪资结构岗位的重新配置工会谈判提高薪资上佳的业绩提议不包括在基本薪资内的一次性补贴l津贴l奖金递延的薪资晋升无增长更新薪资结构方案分析-个点分析 II (续)38典型的原因新雇佣新的/迅速的晋升公司的重组薪资结构的调整较差的业绩绿点 提议提供雇佣/试用期提高至最低薪资