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1、*11西南政法大学管理学院企业战略管理企业战略管理周周 杰杰 1单击此处编辑母版标题样式第七章 企业进入战略2单击此处编辑母版标题样式企业进入战略的几种形式 许可授权(licensing) 特许经营(franchising) 长期合约(long-term contract)无所有权的部 分控制 多数股权 少数股权 合作 战略联盟 短期控制部分所有权和 部分控制 内部成长 并购完全所有权和 完全控制3单击此处编辑母版标题样式一、内部成长战略4单击此处编辑母版标题样式1.1内部成长的内涵n内部成长，也称内部创业，指企业通过内部投资或 创新进入一个新的业务领域 。n内部创业不一定全是创新,也包括模仿
2、跟随。 n内部成长追求渐进性、持续性成长n由于依靠内部成长，企业有一个艰苦摸索、逐步进 步的过程，不会出现经营规模、人员、市场、经营 方向、经营资源上的大起大落，但其最大障碍是跨 越进入壁垒的成本，和建立一个强大和有利的竞争 地位所要花费的额外时间。5单击此处编辑母版标题样式1.2 内部成长战略的适用条件行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全 建立起来，如新生的行业。 行业内原有企业采用报复性措施的成本超过 了由此所获的收益，使得这些企业不急于采 用报复性措施，或者效果不佳。 企业由于现有技术、生产设施同新经营项目 有一定联系，导致进入该领域的成本较低。6单击此处编辑母版标题样式企业进入该领域
3、后，有独特的能力影响行 业结构，使之为自己服务。 企业进入该领域，有利于发展企业现有的 经营内容，如提高企业形象、改进分销渠 道等。 一个最直接的理由，就是当企业想要发展 或者进入新的行业，没有合适的购并对象 时，企业必须选择内部创业。7单击此处编辑母版标题样式充分的准备。长线经营、充分的资源支持 、处理好新业务单位与旧业务单位间的关 系。 确立战略目标，从总体上把握运用内部创 业战略的时间、规模、资源和周期。 有效运用企业的研发能力，使企业的研发 与总体的战略目标一致。1.3内部成长战略的成功条件8单击此处编辑母版标题样式加强研发与市场营销的联系，确保企业的 研发是为市场需求而进行，而不是为
4、研究 而研究。 改善研发与生产制造的联系，提高企业生 产新产品的能力。 严格筛选与监控内部创新活动，保证实现 预期的创新产品的市场份额目标。9单击此处编辑母版标题样式 1.4 内部成长的利弊10单击此处编辑母版标题样式二、企业并购（Mn经理们过分关注收购n公司过于庞大25单击此处编辑母版标题样式Infor成功并购的经验nInfor公司有三大收购原则：所并购的公司能为制 造业或分销业提供成熟的解决方案，这两个领域 是Infor自成立以来就专注的；所并购公司的技术 要与Infor的技术平台一致以便于融合；并购应使 Infor成长得更快，被并购的公司应具有向垂直行 业纵深的能力，或能够帮助Infor
5、公司迅速进入某 个国家或地区。n一般收购策略会给企业带来的一些问题，如并购 期使客户流失、与并购企业产品之间的数据互通 等。但在短短时间内进行21次并购，收购如此多 的公司，Infor公司却并没有出现什么不良反应， 它的强大消化功能从何而来？26单击此处编辑母版标题样式nInfor公司大中国区总经理龚伟豪认为这主要取决于 三个因素，即： Infor会确定并购目标企业是否与自己的长远目标 和策略一致，清楚地了解收购该公司的优劣势以 便于整合； Infor在收购之前还会对目标企业进行长期的研究 和分析，了解这家公司后逐步整合； 另外，Infor还凭借面向服务架构(SOA)的策略 Infor Ope
6、n SOA，实现自身产品线的扩展、 增强及进化，来满足各种规模和行业的成长型企 业的需求，从而实现对收购产品与自身产品的整 合。27单击此处编辑母版标题样式2.4 企业并购的利弊28单击此处编辑母版标题样式三、战略联盟29单击此处编辑母版标题样式参考:合作战略n1、合作问题 所谓合作问题就是企业同时具有强烈的合作和 欺骗合作协议的双重动机而导致的复杂现象。 合作问题可以用经典的“囚徒困境”博弈模型来 说明。 合作的两难巨大的经济利润合作 合作问题 欺骗30单击此处编辑母版标题样式囚徒困境囚 犯 B 认罪不认罪囚 犯 A认罪-10，-100，-20不认罪-20，0-1，-131单击此处编辑母版标
7、题样式n合作问题的一般解 “以牙还牙” 权威 社会标准n组织的合作战略主要分为两类： 共谋战略（collusive strategy） 战略联盟 (strategic alliance) 32单击此处编辑母版标题样式共谋战略n共谋战略（collusive strategy）指的是同一 行业的数个企业为了谋取高于正常经济利润 的收益而采取共同协议产出和定价决策或其 它共同行动的行为。 明示共谋（explicit collusion）：直接交流和集 中谈判来共同决定产品的产量和定价决策 。 默契共谋（tacit collusion）：指的是企业通过 信号传递和种种暗示而形成一种合作默契，以实 现共
8、同限定产量和价格或形成其它协同竞争行动 的行为。 33单击此处编辑母版标题样式n2000年我国几家生产彩电的大厂商合谋将彩 电价格维持高位，他们搞了一个“彩电厂家 价格自律联盟”，并在深圳举行了由多家彩 电厂商首脑参加的“彩电厂商自律联盟高峰 会议”。当时，国家有关部门还未出台相关 的反垄断法律，对于这种在发达国家明显属 于违法行为的所谓“自律联盟”，国家在法 律上暂时还是无能为力的。寡头厂商在光天 化日之下进行价格合谋，并且还通过媒体大 肆炒作，这在发达国家是不可思议的。明示共谋（explicit collusion）34单击此处编辑母版标题样式战略联盟n麦当劳与可口可乐n肯德基与百事可乐n
9、麦当劳与梦工厂35单击此处编辑母版标题样式n依靠自己的力量单打独斗是那些想在全球市场上取 胜的企业在竞争中采取的最没有吸引力的方法。杰克韦尔奇n一个公司成功的基础在于充分利用其他公司的资源 。耐克创始人 Phil KnightnUnable to beat them, join them.IBM36单击此处编辑母版标题样式3.1战略联盟概述1. 战略联盟出现的背景 世界经济一体化 集群式竞争态势凸显 科学技术的飞速发展 37单击此处编辑母版标题样式2.战略联盟的含义、特征n含义：战略联盟就是两个或两个以上经营实 体之间为了达到某种战略目的而建立的一种 合作关系。 其介于市场交易与一体化之间。3
10、8单击此处编辑母版标题样式n战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简 霍普兰德和管理学家罗杰奈格尔提出，他们 认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着 共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到 共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通 过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相 长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流 动的一种松散的合作模式。39单击此处编辑母版标题样式战略联盟的特征n联合起来共同追求一系列达成一致的战略目标的两 家或多家公司，在形成战略联盟后，仍旧保持相互 独立。n联盟各公司共担风险、共享利益n各联盟公司在一个或多个关键战略领域（技术、产 品等）连续不断地进行投入。40单击此
11、处编辑母版标题样式企业间的联系合约安排股权安排传统 合约非传统 合约没有新 实体创建 实体实体的 解体市场买卖许可证特许经营交互许可联合研发联合产品研制长期供货安排联合制造联合营销共享分销渠道共同标准经验/研究参股股权 交换非部分型 合资等股权合 资不等股权 合资跨国 公司 子公 司联 合投 资兼并 收购41单击此处编辑母版标题样式联盟和传统合作经营的比较n战略联盟对公司战略更具重要意义。传统合作经 营主要是充分利用某种特定的商机或实现规模经 济。n传统合作经营是综合利用已知资源，分摊已知风 险。战略联盟则面临更大的不确定性。n联盟涉及的合作伙伴越来越多，传统合作经营往 往是双方之间的联合。n
12、为了共同生产单一产品的联盟越来越少，越来越 多联盟是为了开发复杂的系统和解决方案。n由于缺乏确定性和稳定性，且处于变化的竞争态 势中的联盟更难以驾驭。42单击此处编辑母版标题样式3.联盟的原因n资源控制 联合两个或更多公司的资源必须能够产生效益 纯粹市场交易的成本过高或根本不可行 彻底的一体化比联盟的管理模式所付出的成本更高 n控制优势：灵活性资源 专业化分工：集群的静态优势取决于专业化需求和一体 化需求的均衡性 取长补短：集群的动态优势来自于促进公司间的技术转 移，提供管理学习机会 n环境作用 市场环境 技术环境 竞争环境43单击此处编辑母版标题样式案例：44单击此处编辑母版标题样式联盟前的
13、日产1933成立50年代打入美国市场70年代利润巨幅成长80年代扩充业务1992首次亏蚀国内市场占有率跌至19%连续9年没有新车上市1998利息负债45单击此处编辑母版标题样式联盟后的日产1933成立50年代打入美国市场70年代利润巨幅成长80年代扩充业务1992首次录得亏蚀国内市场占有率跌至19%连续9年没有新车上市1998利息负债1999雷诺收购日产36.8%股份日产振兴方案2002年销售额增长15%日产“180”计划日产Value-Up计划46单击此处编辑母版标题样式联盟的动机n作为一种全球性的战略伙伴关系，联盟基于两个关 键的预期： 联盟催生的集团将能够面对市场、产品、技术革新等各方
14、面的全球化挑战； 联盟能够形成强有力的互补优势，尤其在三个关键领域： 生产（主要是产品的平台），采购和市场。预计从2000年 到2002年，联盟产生的协同效应能为双方节省34亿美元开 支。之后到2005年，协同效应每年能为双方节省共30亿美 元的开支。n联盟最终的目的非常明确：实现双方的长期的有盈 利的增长，成为世界首屈一指的汽车集团。这一目 的也非常明确地体现在日产的复兴计划上：以盈利 为导向。47单击此处编辑母版标题样式交易安排n1999年5月28日，雷诺按照每股400日元的价格，以48.6亿 美元收购日产汽车36.8股权，以7660万美元收购日产柴 22.5的股权，另外，雷诺还以3.05
15、亿美元收购了日产在 欧洲的五个财务子公司，这样，雷诺一共花了52亿美元完 成了交易。到了当年10月30日，市场出于对日产复兴以及 雷诺日产联盟的信心，日产的股价上涨了61.2。n双方于签订联盟协议时还安排了认股权，即日产复兴计划 完成后，雷诺将按照既定价格400日元/股增持日产的股份 至44.4%；双方于2001年10月成立雷诺日产有限公司时商 定，2002年6月30日之前，日产财务公司将买进雷诺公司 15%的股份。n雷诺的卡洛斯戈恩进入日产董事会，日产汽车的主席进 入雷诺公司的董事会。雷诺共有17人进入日产高层，分别 进驻各个重要部门；日产有7个人进入雷诺高层，在1999年 下半年，还会有14个人进入雷诺高层。n2001年10月，雷诺计划以每股400日元的价格，对日产再投 20亿欧元，日产向其定向增发5.4亿股新股，使雷诺最终获 得日产44.4的股权。48单击此处编辑母版标题样式日产复兴计划和“180计划”n卡洛斯戈恩抛出了“日产复兴计划”，宣布到2001年 综合经营消灭赤字，2002年销售利润率达到4.5，有 利息的债务降低到7000亿日元以下。 n2001年度公司综合营业利润达到39.2亿美元，综合税后 纯利润29.7亿美元，工厂运转率由51提高到75。日 产公司“由一个挣扎的企业，变成了一个健全的企业” 。 n“180计划”为综合性运
