《排队论与服务过程管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《排队论与服务过程管理（30页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、排队论与服务过程管理陈宏长江商学院Waiting Line Management2排队论与服务过程管理排队特征管理排队的建议排队模型实例电话中心的人员配置优化IBM信用处理的工作流程设计Waiting Line Management3排队系统的组成客户到达服务人员服务系统出口排队 Waiting Line Management4排队的实例在饭店等候服务航空公司旅客验票及领取登机牌的柜台通过电话网络拨打的电话汽车装配工厂或晶片制造厂（排队网络）电话中心办公室里等待处理的文书Waiting Line Management5客户服务人员来源人员来源有限的无限的例如：公司只有3台机 器时，需要维修的机
2、 器数量。例如：排队等候公 共汽车的乘客人数 Waiting Line Management6服务方式服务方式确定不变的随机的例如：从汽车装配生 产线下来的产品。 例如：人们花时间 购物。 Waiting Line Management7排队系统服务次序最大队长排队数量及构成服务时间分布排队系统Waiting Line Management8排队构成的例子单队单服务员单队多服务员多队多服务员串联式排队网络工作车间式排队网络Waiting Line Management9实例：采购过程发布购买指令运送货物拒绝接受并付款Waiting Line Management10实例：晶片制造沉淀平版印刷蚀
3、刻离子培植光阻材料剥离Waiting Line Management11耐心程度决不！回避决不!放弃Waiting Line Management12管理排队的建议为你的客户确定一个可以接受的等候时间。在客户等候时，尽量转移他们的注意力。告诉你的客户将要做的事情。不要让客户见到那些不直接给客户提供服务 的雇员。 将客户分类.Waiting Line Management13管理排队的建议 (续)对你的服务人员进行培训，使他们热情友好 。鼓励客户在生意清淡的时期也来光顾。告诉客户可能的等待时间。 对消除排队等候现象进行长远思考。Waiting Line Management14一个简单的排队模型
4、客户到达率: 单服务员服务速率: 服务员使用率: 平均系统内的人数为:Waiting Line Management15简单的排队模型Waiting Line Management16实例：M/M/1 模型随着使用率接近100%，系统内的平均人数趋于无 限多。 平均等候时间也是如此。 出现这种现象的原因是由于用户到达时间和服务 时间的随机性；此现像存在于普遍的排队系统中 。 使系统有额外的能力是非常重要的。 减少系统的随机性可以提高系统的系统效率；如 ，只要有可能，就应使用约时系统，使用户到达 的间隔时间保持一定。Waiting Line Management17Little 公式 L = 系
5、统中的平均顾客数；l = 单位时间里平均到来顾客；W = 系统中的平均等待时间。买一送三Waiting Line Management18电话(服务)中心Waiting Line Management19电话中心美国共有35万多个电话中心。对电话中心的投资已达到250亿美元，年增长 率为20%。在美国所有的客户与企业相互交往中，有70% 发生在电话中心。电话中心雇佣了超过3%的美国劳动力（150万 人）Waiting Line Management20电话中心实例：美国一个业绩突出的销售电话中心主 要从事以下业务： 每天平均处理15,000个电话。 每个电话的平均持续时间为4分钟，但不同电话
6、的持续时间有巨大的差别。 雇员使用率非常高（超过90%）。 几乎没有忙音。 平均等待时间几秒钟。 放弃率极低。Waiting Line Management21电话中心：超越传统的排队假设一个电话中心的顾客光顾率为每小时 1599人，平均服务时间为3.75分钟，N 100个服务员。 使用率为 99.9%；平均等待时间1小时 如果N101，那么平均等待时间3分钟 如果N105 （95%）使用率，平均等待时间 23秒；大约50%的人等待时间少于2秒钟。Waiting Line Management22电话中心：超越传统的排队同一个电话中心，现在假设顾客的平均耐心 时间为5分钟。 N=100 时的使
7、用率为 96%，有 50% 的人会立即 得到服务；平均等待时间为 11秒；放弃率为4% 。 N=104 时的使用率为 93.5%，有70% 的人会立 即得到服务；平均等待时间为5秒；放弃率为 1.8%。 Waiting Line Management23优化电话中心的人员配置为提供可接受的服务质量，应该安排多少 名雇员？假设某个电话中心制定的服务质量标准为 ：需要等待的顾客不能超过 1%。那么意 味着顾客时间的估价与雇员时间的估价比 值是多少？Waiting Line Management24优化人员配置模型参数（需要评估的参数）： l : 顾客光顾率（每小时到达的人数） m : 服务率（每小
8、时服务的人数） c : 雇员成本（美元/每名雇员每小时） a : 等待成本（美元/每名顾客每小时）给定负荷，R = l / m , 是处理所有来电所需 的最少雇员人数。Waiting Line Management25服务质量（续）考虑前面提到的业绩突出的电话中心。假设忙 期每小时有1800个电话，给定负荷为R120 。 90% 的利用率意味着 N*133；这样。 这样, 顾客每等一小时的价值，就相当于每名雇员 1小时收入的3倍。 有15%的顾客需等待。 只有5%的顾客等待时间超过20秒。 “平均应答速度”: ASA2.7秒。Waiting Line Management26服务质量（续）假设
9、一个电话中心想达到这样一个目标：需等 待的顾客不超过1%。 这就是说，顾客时间的价值相当于雇员时间价值 的75倍。只有在极端情况下（如紧急电话中心） ，这才可能合理。Waiting Line Management27服务质量一种普遍的行业标准是： 80% 顾客的等待时 间都应少于20秒。假设有一个大型电话中心，每分钟平均接100 个电话，每个电话耗时4分钟。 R400； 20:80 规则意味着: N*411。Waiting Line Management28电话中心的其它问题运作模型： 优先服务 放弃 再试 管理问题： 不是接电话，是联系。 将电话中心迁到总部。 使看门人变成找点子的人。 保持通话Waiting Line Management29接电话并记下请求信用部：检查信用商务惯例部：贷款条例定价发出报价IBM 信用处理Waiting Line Management30问题： 周转时间很长。通常为6天，有时长达2周，尽管实际的处理时间只有90分钟。你如何解决这个问题？IBM 信用处理（续）
