管理学课件第四章管理决策

《管理学课件第四章管理决策》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学课件第四章管理决策（82页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、导入案例：老农骑驴请问：你若是那位老农，你会怎么做？1第四章第四章 管理决策管理决策1.掌握科学决策的基本观点； 2.掌握决策类型； 3.理解科学决策的过程； 4.掌握各种决策方法。2贯穿管理始终的红线：决策3企业总裁是一个职业的 决策者，不确定性是他的敌 人，克服它则是他的使命。 约翰麦克唐纳4第一节第一节 决策概述决策概述 第二节第二节 决策过程决策过程 第三节第三节 决策方法决策方法5一、决策的定义一、决策的定义什么是决策？美国著名的经济学家什么是决策？美国著名的经济学家 赫伯特赫伯特 A A 西蒙指出，西蒙指出，“决策是决策是 管理的心脏，管理是由一系列决策组管理的心脏，管理是由一系列

2、决策组 成的；管理就是决策成的；管理就是决策”。第一节第一节 决策概述决策概述6美国学者亨利 艾伯斯认为： “决策有狭义和广义之分。狭义 地说，决策是在几种行为方案中 做出选择；广义地说，决策还包 括在做出选择之前必须进行的一 切活动。”7决策是为实现一定目标，从两决策是为实现一定目标，从两 个或两个以上可行方案中，选择一个或两个以上可行方案中，选择一 个较佳方案的分析判断过程。个较佳方案的分析判断过程。特征：特征：目标性目标性 、可行性 、选择性 、满意性 、过程性 、动态性 8二、决策的原则二、决策的原则对决策方案如何选优，管理学家赫对决策方案如何选优，管理学家赫 伯特伯特 西蒙提出西蒙提

3、出“有限理性有限理性”的原的原 则。即我们所说的则。即我们所说的“满意原则满意原则”，而，而不是不是“最优原则最优原则”。9完全理性或绝对理性， 必须作到：1.收集与决策有关的全部 信息；2.根据目标和信息制定所 有可能的备选方案；3.能准确地预测到每个方 案在未来的执行结果。1.由于缺乏财力和时间的限 制，人们不可能收集到与决 策有关的所有信息； 2.由于决策主要涉及到一些 以前未作过的事情，因此很 难列出所有的可能实现目标 的备选方案，因此只能依据 有限的信息制定数量有限的 方案； 3.任何方案均是在未来实施 的，而未来似乎不可避免的 包含着不确定性，因此不可 能准确的预期备选方案的结 果

4、。10讨论题 科学决策为什么不主张追求最佳方案？ 科学决策与经验决策的做法有何区别？11三三. .决策的类型决策的类型 按决策的重要程度或在组织中的层次与地位：战略决策、战术决策 按决策者掌握信息的完备程度：确定型、风险型、不确定型 按是否具有重复性：程序性决策、非程序性决策 按参与人数多少：个体决策、群体决策 按照决策目标标数量划分 单目标决策、多目标决策 按决策需要解决的问题问题 ： 初始决策、追踪决策121 1战略决策和战术决策战略决策和战术决策战略决策直接关系到组织的生存发展的全 局性、长远性问题的决策。这类决策对于组织的发展具有重 要意义，一般涉及的时间较长、范围 较宽。由于要解决的

5、问题大多内容比 较抽象、复杂且常常是以前没有遇到 过的。战略决策一般是由高层管理者 作出的。13战术决策战术决策多是由中、基层管理者做出多是由中、基层管理者做出 的。这类决策涉及的多是组织的的。这类决策涉及的多是组织的 局部问题，所涵盖的时间期限较局部问题，所涵盖的时间期限较 短，对组织的具体活动影响比较短，对组织的具体活动影响比较 直接。战术决策又可分为管理决直接。战术决策又可分为管理决 策和业务决策。策和业务决策。14 管理决策：属于执行战略决策过程中的 基本战术决策。大多由中层管理人员作出。 业务决策：在日常业务活动中为了提高 效率所作的决策。大多由基层管理人员作出。152确定型决策、风

6、险型决策、不确定 型决策 (1)(1)确定型决策确定型决策是指可供选择的方案只有一种是指可供选择的方案只有一种 自然状态的决策，即各备择方案所自然状态的决策，即各备择方案所 需的条件是已知的并能预先准确了需的条件是已知的并能预先准确了 解各方案的必然后果的决策。解各方案的必然后果的决策。16(2)(2)风险决策风险决策是指可供选择的方案中存在着两是指可供选择的方案中存在着两 种以上的自然状态，哪种状态可能发种以上的自然状态，哪种状态可能发 生是不确定的、但可估计其发生的客生是不确定的、但可估计其发生的客 观概率的决策。观概率的决策。17（3 3）不确定型决策）不确定型决策如果自然状态是不确定的

7、，而 且决策者或者没有能力，或者难 以确定各自然状态出现的概率， 其结果也无法预料，这种决策就 叫做不确定型决策。183 3、程序性决策程序性决策与与非程序性决策。非程序性决策。（1 1）程序性决策）程序性决策程序性决策是针对例行的、重复 出现的活动而言的。由于问题是重复 出现的，管理者经常做出此类决策， 所以形成了在特定情况下进行决策的 准则和方针。利用现成的决策准则就 可以解决未来的问题。19（2 2）非程序性决策）非程序性决策非程序性决策是针对例外问题，这 类问题是偶然发生的，或者第一次做 出决策，无先例可循。非程序性决策 需要考虑内外部条件变动及其他不可 量化的因素，这类决策正确与否，

8、决 策效果如何，往往取决于决策者的气 魄、首创精神和决策方法的科学性。20战略战略 决策决策战术决策战术决策 （管理）（管理）战术决策战术决策（业务）（业务）程序性程序性 决决 策策非程序非程序 性决策性决策五种决策关系图五种决策关系图下图展示了战略决策、管理决策、业务决策与下图展示了战略决策、管理决策、业务决策与 程序性决策和非程序性决策的关系。程序性决策和非程序性决策的关系。 214 4个人决策和群体决策个人决策和群体决策 决策的整个过程只由一个人来完 成，是个人决策。决策过程的某一环节或整个决策过 程是由两个人以上的群体来完成的， 这种决策叫做群体决策。 思考： 是否只有当大家意见都一致

9、时终止决策？ 为什么？22（1）群体决策的优点 群体决策有利于集中不同领域专家 的智慧，应付日益复杂的决策问题。 决策群体的成员来自不同的部门， 从事不同的工作，熟悉不同领域的知 识，掌握不同的信息。有利于充分利 用其成员不同的教育程度、经验与背 景。 23群体决策容易得到普遍的认同，有 助于决策的顺利实施。 群体决策有利于使人们勇于承担风 险。 24（2）群体决策的弊病 速度、效率可能低下。速度、效率可能低下。 少数人控制。少数人控制。 从众现象。从众现象。 很可能更关心个人或部门目标。很可能更关心个人或部门目标。 责任不清。责任不清。 25按决策需要解决的问题问题：初始决策、追踪决策追踪决

10、策三特征 1.回溯分析：从起点开始，找出最初几个“失误 点”，分析原因。（扬弃） 2.非零起点：原决策已实施，已消耗了资源，并 对环境造成了影响（决策必须审慎、迅速） 3.双重优化：A、追踪决策方案原有决策方案； B、在几个新方案中进一步优化（一般决策益 大于损；追踪决策益大于损、或损中取小）26管理决策是一个科学的过程，为 使决策科学化，必须按照一定的程序 进行决策。决策过程一般认为以下基 本步骤： 第二节第二节 决策过程决策过程27决策的过程审查、评价外部环境抉择方案内部条件制定实施方案，并组织实施区分和确定目标反馈提出目标分析、评价方案拟定可行方案步骤一：步骤二：步骤三：步骤四：步骤五：

11、步骤六：步骤七：28 思考： 按程序作出的决策是否就是正确的决策？29说明的几点：说明的几点： 1. 1. 目标的确定目标的确定 决策目标是根据所要解决的问题确定 的，即根据问题的现状、要求和解决 的可能性提出决策所希望达到的结果 。目标必须明确、具体和可行。30在许多决策问题中，目标往往不 止一个，利润、时间、质量等都可能 是决策所要求的目标。因此确定决策 目标，需要有科学分析的过程，且要 主次得当，统筹兼顾。 312、备选方案的评价在制定了一组备选方案之后，要对 每一种备选方案的优点和缺点进行分 析和评价。成功的决策者通常应用五 个标准来评价备选方案： u合法性 u合乎伦理 u经济可行性

12、u实用性 u满意性323、方案的选择在对备选方案进行详细的评价之 后，根据标准对备选方案进行排队， 从中选择出一个最满意方案。选择优 秀方案的方法有：u经验判断法 u数学分析法 u实验法334 4、实施选定的方案、实施选定的方案在选择出最佳方案后，就需要将其 付诸实施。决策方案的实施是决策的延 续和具体化，即还要做出许多后续决策 。有时为了验证方案的可行性和可靠 性，在方案选定以后需要进行一些局部 试验。验证可行时，即可进入实施阶段 ，如果不可行，则要修正决策。 345 5、追踪检查、追踪检查由于决策是个动态过程，是在动 态中逼近目标的，因此就必须对实施 过程中的情况和结果不断地、及时地 追踪

13、检查。所谓追踪检查，是把实施方案与 实际执行情况进行对比分析，及时研 究未能达到预期效果的原因，并采取 相应的对策。35影响决策的因素 1.决策的重要性因素(人、财、物、 时间） 2.决策者的因素 (1)个人对问题的感知方式。 (2)处理信息资料的能力。 (3)个人价值系统。 3.其他有关人员（上下级、同事、 家人） 4.环境因素（组织内部、外部环境）36案例：科研项目管理 在高校中，导师和研究生主要从事科技项目的研 究和开发。一般情况是：导师申请到课题后，由导 师统一制定方案，确定研究人员、经费的使用，学 生具体执行，一切运行中出现的问题由导师决定如 何解决。在导师项目较少的情况下，由于学生

14、技术 水平低，经验也不足，这种模式保证了科研任务的 有效完成。但随着项目数量的增加，导师开始顾此 失彼，学生在研究过程中碰到一些问题时常常不能 及时得到导师的指点，从而使研究效率大大降低， 项目延期现象增多。 问题：怎样才能改变这种状况？37一、决策的方法一、决策的方法经常使用的决策方法一般可分为经常使用的决策方法一般可分为 定性决策和定量决策两大类。定性决策和定量决策两大类。前者注重于决策者本人的经验和前者注重于决策者本人的经验和 直觉，后者则注重于决策问题各因素直觉，后者则注重于决策问题各因素 之间客观的数量关系。之间客观的数量关系。 第三节第三节 决策方法决策方法38 定性：头脑风暴法、

15、专家会议法、德尔菲法头脑风暴法、专家会议法、德尔菲法 、电子会议、电子会议 定量： 确定型决策：线性规划法、盈亏平衡分析法 风险型决策：最大可能法、期望值决策法、决策树法最大可能法、期望值决策法、决策树法 不确定型决策：乐观决策法、悲观决策法、乐观决策法、悲观决策法、乐观系数决策法、后悔值决策法乐观系数决策法、后悔值决策法39二、二、 定性决策方法定性决策方法 定性决策方法，又称定性决策方法，又称“软软”方法。是方法。是 一种直接利用决策者本人或有关专家一种直接利用决策者本人或有关专家 的智慧来进行决策的方法。的智慧来进行决策的方法。这种方法适用于受社会经济因素这种方法适用于受社会经济因素 影

16、响较大的、因素错综复杂以及涉及影响较大的、因素错综复杂以及涉及 社会心理因素较多的综合性的战略问社会心理因素较多的综合性的战略问 题，是企业界决策采用的主要方法。题，是企业界决策采用的主要方法。401. 1. 头脑风暴法头脑风暴法（比较常用的集体决策方法）头脑风暴法头脑风暴法又称畅谈会法，便于发表创造 性意见，因此主要用于收集新设想。其基本 思想是邀请有关专家敞开思路不受约束地针 对某些问题畅所欲言，通过相互启发、集思 广益，使各人的看法趋向一致，作出决策。 创始人奥斯本为该决策方法的实施提出了四项原则 ：对别人的意见不做任何评价，将相互讨论限制在 最低限度之内；建议越多越好，在这个阶段，参与 者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出 来；鼓励每个人独立思考，广开思路；可以补充和 完善已有的