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1、案例1：改善欧洲的 “A公司”朱彩虹 2009/12/15一、引言 二、改善上紧螺丝的作业 三、矫正1/4转塞子的泄露 四、脱离改善的模式会阻碍问题的解决一、引言A公司有一个全球性的策略，称之为“五核心策 略”。它的生产体系是五核心策略中一环，其中包含 及时生产方式（JIT）和全员生产保全（TPM）等具有 改善作用的生产体系。在过去的几年中，A公司在它的 工厂中做了许多改善活动。二、改善上紧螺丝的作业这家公司生产汽车的冷气组合件，包括冷却器和 风扇。有一项作业，是使用螺丝将风扇固定于冷却器 。原工作流程：有三位作业员操作该作业，两人以 手工填装螺丝，第三个人则用自动填装机。问题：有许多螺丝掉落
2、在工作站的地面上，甚至 掉到产品上。目标：任何时间，在工作站的螺丝掉落率减为 零，并维持在零。v要求作业员收集地面上所有的东西，并放入一个塑 胶袋中。v要求作业员将检拾的东西做分类并计算。v采用“五次问为什么”的方法，讨论出东西掉在地上 和掉在产品上的原因。v作业员重新设计用手作业时放置螺丝的盒子从 根本上解决问题。改善活动v质量上的改善，因为作业员再也不需要将螺丝放在 冷却器上。v成本上的改善，因为作业员再也不需要拿取不需要 的螺丝。改善成果三、矫正1/4转塞子的泄露转塞子，是以一个螺丝将封垫锁到一个铸件里 而组成的，主要用来清洗冷却器。问题：从1987年起，在装配线上，对冷却器做试 漏测试
3、，发现有泄漏的问题，大约有6%的总效率比 的损失。1993年，公司开始在制造线上做全员生产保全， 所有的作业员列出的问题中最首要的，就是转塞子 的问题。工程部宣称这个问题早已解决，但是作业员仍是 不断地遭遇泄漏的情况，而质量控制部也确信转塞 子并非泄漏的真正原因，也禁止作业员去任意更改， 因此，固定转塞子成为工厂内模糊不清的作业。1994年底，公司成立了改善小组，要从原来 7200ppm的不合格率改善到20ppm的目标值。改善小组 揭露了5大问题：1、与流程关联的问题。污脏产生泄漏和工具调整不当，以至于封垫夹 死，这些问题在不到一个月内，花了不到500元解决。 不合格率降低到了4500ppm。
4、改善活动2、从供应商供应的塞子的问题。公司经常会接收到没有封垫的塞子。原因在于供 应商将用过的未组装塞子的箱子，拿来填装组装好的 塞子，以此送交给公司。因此，供应商甚至都不知 道，常常有未组装的塞子藏在箱子的角落里。为此， 公司要求供应商对每一流程都换用另一个箱子，如此 花了供应商50元，而公司的不合格率则降到2000ppm。3、与铸件尺寸有关的问题。供应商每个模中8个铸件就有2件超出公差外。通 过解决该问题，不合格率降低到800ppm。4、与封垫有关的问题。当不合格率下降时，作业员与技术员开始注意到 新的问题，例如，封垫有时会夹死。在这段时间，供 应商对于公司改善的过程，提供了全力的支持。至
5、 今，供应商一直都有所改善，保证封垫表面质量在相 当的水准。5、与系统设计相关的问题。造成相关问题发生的重要原因之一是缺少信息的 反馈。泄漏，只能到装配线的最后工作站才被查觉。 例如，线内固定塞子的人，他并不知道他有了错误， 因此，作业员首要矫正活动，就是要让作业员能立即 得知泄漏的状况。v现场的作业员能提供信息，并引导组织对真实的问 题及时作处理，从而提高品质和生产力。v最少有一半的改善项目，能够在工厂内自行完成， 而且是免花成本的。经验四、脱离改善的模式会阻碍问题的解决在西方式的问题与解决的研习会，最常用的选择 方法，就是寻找一个能迅速把问题处理掉的方案。当 问题被确认后，马上就采取行动，分析之后，立即就 是最后的解决方案。在问题与解决研习会中所用的指导手册，人们将 他们大部分的精力花在救急行动上，而忽略了解决方 案乃在于强调确保问题不会再发生的层面上。PDCA的探讨模式，并不容许救急的行动，而是要 先探寻出问题的真正原因。找寻出问题的真正原因， 即占了PDCA问题与解决整体的75%。找出真正的原因，才是改善成功的钥匙！
