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1、1。岗位描述的主要内容和作用 2。编写岗位描述的步骤 3。编写岗位描述的注意事项 4。岗位描述事例1岗位描述的主要内容和作用1。岗位描述是进行员工管理的核心文件。它规定了该岗位的主要职 责、任职资格、上下级关系、绩效要求、服从的规范等的基本要求； 使员工对自己的工作要求有一个清楚的了解。2。岗位描述是进行员工招聘的必要文件。它规定了什么样的人可以 适合这个岗位，人力资源部门在进行人员筛选上，必须按照其要求进 行初步选拔，把符合基本要求的加入后选队伍。3。岗位描述是绩效考核的基础。判断员工是否符合岗位要求、是否 完成了岗位职责，就是要和岗位描述中规定的岗位职责进行对比，看 其是否完成了该岗位的关
2、键绩效指标KPI。没有明确的岗位要求，就 无法判断员工是否符合公司的要求。 4 岗位描述是员工培训的前提。我们可以比照员工的现有技能与岗位 要求的差别，有针对性地组织员工的培训活动，使其更好地满足岗位 的需要。2目录编写岗位描述的步骤1。先明确该岗位在组织结构图中的位置。先确定在公司的组织结构图中 ，要设置哪些岗位，各个岗位的隶属关系。没有明确的组织结构图， 岗位描述是没有根基的。2。先进行各个部门的职能描述，然后才做各个部门内部的岗位描述。任 何岗位，都是为了满足组织的职能需要的设立的；只有明确了组织的 职能，才能决定这个部门设置哪些岗位。部门职能描述是对部门任务 或者功能的阐述，是服务于公
3、司的总任务或者总目标的。3。每个部门或团队的领导，在部门职责明确前提下，进行自己部门的合 理岗位设置，并规定自己下属各个岗位的职责和要求，编制岗位说明 书；而对自己的岗位描述，则由自己的上级来制作。 4。每个岗位说明书，经过直接上级和间接上级审核、复核后，交人力资 源部备案。 5。人力资源部把所有的岗位描述进行汇总后形成公司完整的岗位描述体 系，作为考核和招聘的依据。 3编写岗位描述时的注意事项 11。岗位设立的注意事项： A。进行岗位设置时，首先要抛开具体的人，不要因人设岗（由于某个人存在 ，而设立了一个岗位）；要因事设岗，是某项工作、或者某个事项在完成部 门职责的过程中必须进行，才需要设立
4、这个岗位。某个岗位是否需要设立， 关键是这个岗位规定的活动是否是必须的。对于生产车间来说，许多岗位的 设置和工艺流程是密切相关的；许多管理岗位的设置，也是根据管理的分工 来进行的。如果一个岗位取消后，对这个部门的工作是没有影响的，则这个 岗位就是多余的岗位，就不需要设置。反之，则是必须设置的岗位。B。人员和岗位并非一定是一一对应的关系，有时是多对一：多人做同一个岗 位；有时是一对多：一个人做两个或者三个岗位。具体的人员配置由该岗位 的工作量大小决定。我们不能因为一个人做两个岗位的工作，就把两个岗位 合并为一个：合理的安排是保留两个岗位，但每个岗位配置半个人员，或者 规定由那个个岗位的人兼职。4
5、编写岗位描述时的注意事项 22。编写岗位描述的注意事项 A。忘却谁在这个岗位上，或者将安排谁在这个岗位上。现任者做了什么，其是否胜任，和这个岗 位的职能、对岗位的要求没有任何关系。一定要避免根据现有的人员情况来编制岗位描述，来规定 岗位职责和对其的具体要求；如果那样，你编写的不是岗位描述，而是某个人的工作要求，这是错 误的方法；当人员变更时，你将被迫变更岗位描述的。 B。我们编制岗位描述时，时刻考虑的是，在公司的组织架构中，该岗位要完成什么任务？这个岗 位要从事哪些活动，这个岗位的人要向谁负责？他的下级是谁？你对这个岗位的具体要求是什么？ 你要考核他哪些内容？具备什么样能力的人才可以完成这个岗
6、位的工作？这个岗位要遵守哪些与之 有关的公司制度和工作流程？他有哪些权利和义务？当你回答了这些问题后，这个岗位描述就会很 清晰地呈现在你的面前。上述要求是无论谁在这个岗位上，都要完成的任务和具备的条件，是不因 谁在该岗位而变化的。如果你编制岗位描述时，想到了现在在该岗位上的具体的人，你必然会被其 现有的状态或者条件而限制了你的思路，你制定的将不是这个岗位的描述，而是对这个人的工作描 述。 C。每个人不可以制定自己的岗位描述或者自己部门的工作职责。你的工作要求或者你的部门职责 是由你的上级规定的；你的上级会更清楚地知道他对你的要求是什么，哪些人适合这个岗位。但你 的下属的岗位描述，则必须由你确定
7、。如果一个部门管理者，不知道对自己的下属有哪些要求，制 定不出其下属的岗位描述，很难想象他会是一个合格的管理者。 D。人力资源部的责任是对如何制作岗位描述进行指导，但并不代替其他部门制作岗位描述；它提 供统一的摸版，提供相关的培训，并进行格式审核和一定程度的内容复核，但不代替各部门管理者 制作各个部门内部的岗位描述。5部 门 信 息部门名称：部门负责 人：分管领导：职 能 概 述具 体 职 能 内 容业务发 展：策略与计划职能:日常职能：人员发 展： 1.本部门员 工的培训与开发 2.本部门员 工的职业 生涯规划 3.本部门员 工的绩效管理 4.本部门员 工的日常管理 5.本部门的团队 建设职
8、 位 编 制岗位设置额定编制主 要 制 度.合同评审 程序、储运管理程序、客户投诉处 理程序报销 程序退货管理流程签 署分管领导签 署： 部门负责 人承诺： 人力资源管理部签署： 部门职能摸版6岗位描述摸版职位 信息职位 名称：所属部门 ：直接上级： 直属下级职责 概述具 体 工 作 职 责策略与计划性工作：日常工作：人事工作：授权职位 规范主要工作要求常用关键绩效指标（KPI ）：必须 遵守 的工 作规 范任职 资格 签署 部门主管签署： 直接上级签署： 人力资源部 签署： 7对部门职能模板的填写说明部门名称：该部门或者团队在组织结构图中的正式名称 部门负责人：填写该部门或团队的岗位名称，而
9、非具体的个人。比如经理、主任、主管等，但不能 写张三或者李四。 分管领导：写这个部门直属上级的岗位名称，而非具体的人。即使这个部门的上级变换了人员，其 上级领导的隶属关系还是不变的。 职能概述：用一句话概述该部门或者团队的主要职能。比如人力资源中心的职能概述：全面负责公 司人事、行政管理的日常管理工作和相关政策的制订与监督执行。 策略与计划：具体填写该部门要从事哪些策略和规划方面的工作，越是上级部门，该项内容越重要 。 日常职能：详细填写该部门要做的日常工作。合理的工作分类是填写的前提，要做到无遗漏、不重 复。这里只填写每个月都发生的、都要做的事情。临时性的工作可以不填写，在最后加一句：公司
10、安排的其他工作。 人员发展：填写该部门人人员发展要做及可以做哪些工作。 岗位设置：填写该部门设置的所有岗位名称，要与组织结构图上的一致 额定编制：填写各个岗位的公司批准的最大人员编制数量。 主要制度：指和这个部门的工作相关的主要制度和流程，通用制度，比如员工手册等，就不必填写 了。采购部要填写供应商评审程序，财务报销制度，出入库制度等。8对岗位描述摸板的填写说明 1职位名称：该岗位在组织结构图上的正式名称 所属部门：该岗位所在不部门或团队的正式名称 直接上级：该岗位的直接领导，也是该岗位的工作汇报对象；比如人力资源中心主任这个岗位的直 接上级是总裁。只许填写上级的岗位名称，不许填写具体的人名。
11、 直属下级：填写这个岗位的直接领导的下级岗位名称，要和组织结构图上标示的一致；间接下级不 能填写在这里。比如，人力资源中心主任的直属下级是人力资源中心经理和行政经理两个岗位；但 培训主管则不是其直属下级。 策略与计划性工作：填写该岗位应该做哪些策略或者发展规划方面的事情。一般情况下，部门负责 人岗位的策略和规划的内容与其部门要做的策略和规划内容是一致的。部门主管的下级往往在策略 上是执行者，而非制定者；或者在制定策略上起协助作用。而基层的岗位，一般没有策略和规划方 面的职责的。 日常工作：这是岗位描述的重点，在工作分类基础上详细列出这个岗位的具体工作内容，是对工作 内容的要求。 人事工作：指人
12、员培训、人员发展方面的工作；团队主管必须填写，基层岗位则没有这个要求。 授权：指这个岗位，为了开展工作而必须给予的权利。比如质量检验员岗位，具备产品查验权，质 量记录复核权等。每个部门的负责人，必须明确各个岗位为了开展工作。成本会计则需要具备材料 消耗记录的9对岗位描述摸板的填写说明 2主要工作要求：指对该岗位要达到的结果的要求，也就是对工作质量的要求。比如包 装岗位：要遵守相关操作规范，无安全事故，无混装、漏装、装错现象等。根据各个 岗位的特点制定具体的要求，但不可以无工作质量要求。 关键绩效指标KPI：对该岗位重点考核的绩效指标。选择的指标要能够体现该岗位的工 作效率和工作质量，一般设立2
13、-4个。比如装配工，可以设立日均装配量、产品合格率 、安全率等。这里指规定岗位的KPI，但不规定每个KPI的具体数值，具体数值由年初 的绩效目标去做具体的规定，并作为考核的依据。同一个岗位，不同的人可以有不同 的绩效指标数值的，比如两个都是同一个关键岗位的A级员工，A1级和A2级的两个人 就可以规定不同的绩效指标，因为他们的待遇是不同的；但这是在绩效目标里规定的 ，而非在岗位描述里规定的。 必须遵守的工作规范：主要填写和这个岗位相关的公司制度、操作规范工作流程，普 遍适用的可以不在这里规定，而在员工手册里规定。比如开发工程师，要遵守开发 设计程序；车工要遵守车床使用操作规则用电安全指导规则，车间6S要 求等制度。对这些和该岗位的工作密切相关的公司规定，必须让该岗位的员工熟机 记于心，否则不能上港的。而且应该有考核记录。 任职资格：规定这个岗位必须的最低要求，包括经验、经历、学历、工作时间等具体 要求。比如生产经理：可以规定：大专以上，有3年以上大型制造业管理经验，电器行 业优先等。10
