高效能人士的执行4原则

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1、高效能人士的执行4原则作者：克里斯麦克切斯尼 肖恩柯维 吉姆霍林 一个领导者可以从两个最重要的方面影响 结果：一是具体的战略规划，二是执行战 略的能力。上面这两方面哪一个更难？ 全世界每一个受访的领导者都会无比肯定 地回答说：“执行更难！” 如果你曾经进修过MBA或者其他商业课程 ，你从中学到的哪一样更多，战略还是执 行？ 当我们向受访者提问时，他们的答案也是 异口同声，不过，这一次他们的回答是：“ 战略！”这也许并不奇怪，领导们感到最棘 手的领域，恰恰是他们学得最少的方面。为什么执行如此困难呢？说到底，只要战略规划是清晰的，并且作 为领导你也承担起了引导它的责任，团队的员工们就会自然而然积极

2、为之努力吗？ 不管有没有意识到，所有的领导者都在和 这个问题作斗争。不论你领导的是一家大 公司还是一个小团队，是自己的家庭还是 工厂，只要你领导的人们不改变自己的行 为习惯，就难以取得振奋人心的结果。因 为，想要取得成功的话，你需要的不是他 们的顺从，而是他们全力以赴的激情。正 如每位领导者都知道的一样，想要让下属 们在日复一日的琐碎工作中坚持并尽职尽 责，并非易事。策略都可以归结为两大类：第一类是发号施令，第二类则需要改变他人的行为习惯 。 在发号施令的方法中，你需要做的只是如 何安排、指挥下属去做事情。简单来说， 只要你有足够的资金和权威，你就可以这 么做。 改变行为习惯的方法则有很大不同

3、。你不 可能只通过命令就能完成这些工作，因为 它们需要很多人参与进来做不同的事情。 然而单纯靠发号施令就能做好的事情并不 多，很多命令一发布，随之而来的就需要 改变人们的行为习惯。贝恩咨询公司，一家跨国管理咨询公司， 在一项关于组织变革的核心研究报告中说 到：“大约65%的行动方案，需要一线员工 行为习惯的积极改变，但这也是很多经理 们在考虑制订计划时最容易忽略的地方。” 尽管这个问题如此重要，然而领导们却很 少意识到这一点。你几乎不会听到哪个领 导说：“我希望在驱动员工做事情时能更 加游刃有余”。相反，我们经常听到的是 类似这样的话：“我真受不了这几个家伙 了！简直想换人！” 一个领导把问题

4、归咎于下属似乎也很自然 ，毕竟是他们没有完成我们想要完成的工 作。但是如果你真这么想，你就错了！问 题不在他们。如果你只是把问题归咎于这 些人的话，你还会发现更多这样的人。究竟是什么导致了低效的执行力？ 目标不明确 很多员工根本不明白领导到底希望自己去 做什么。 大约只有七分之一的员工能说出一个以上 本部门最重要的发展目标。对于自己的领 导最重视的三个目标，15%的人表示一个 都不知道。剩下的85%也好不到哪里去， 他们凭个人感觉想当然地说出一个目标， 而这往往又和领导心中的目标相差甚远。 对集体目标缺乏热情是另一个大问题 即使是知道部门发展目标的那些人，往往 也没有一定要去努力实现它的责任感

5、。只 有51%的人表示他们对实现团队的发展目 标充满激情，剩下的几乎一半人则是完全 随自己心情做事情。 明确责任一直都是一个问题 实际调查结果则更令人大跌眼镜。高达 81%的受访者表示，自己并不需要为所在 部门能否按时达成目标承担责任。部分原 因在于，这些目标并没有被分解为具体的 行动。87%的人都不清楚要达成目标，自 己需要做些什么。在这样的情况下，执行 力低下也就在所难免了。以上仅仅是对执行力低下最直观的解释。在更深的层次上，还和缺乏信任、报酬机 制不合理、发展规划和决策失误有关。我们提到的所有问题，目标不清晰，缺乏 激情，缺乏合作，责任不明确，都会加剧 高效执行发展战略的难度。但是实际上

6、， 它们的扰乱使我们偏离了更深刻的问题。 执行力的真正敌人是你的日常事务！ 仅仅是那些维持你的管理工作日复一日正 常进行的事情，就需要耗费你大量的精力 。讽刺的是，也正是这些事情，使你想去执 行任何新事情都变得困难重重，它们使你 无法聚精会神地去推动团队前进。 领导们很少去分辨清楚哪些事情是日常事 务，哪些事情是战略目标。 日常事务通常都很紧急，它们每一天每一 秒都在不断催促着你和那些为你工作的人 。你制定的发展目标的确很重要，但是一 旦紧急和重要的事情发生冲突，前者往往 就会取胜。 请你回顾一下自己的经历，想一想是否也 曾有过重大的创意，开局顺利最后却没有 了下文？这些事情是怎样中止的呢？是

7、被 偶然的重大突发事件打断了，还是湮没在 日常事务里，最后悄无声息地无疾而终了 呢？在我们调查的几千个领导中，他们的答案 都是：“无疾而终！” 我们并不是说日常事务是坏事，它们是维 持组织正常运转的必要行为，你也不能不 管它们。如果忽略了紧急的事情，你的组 织今天就可能会垮掉，但是如果你忽略了 最重要的事情，你的组织就会在明天垮掉 。 挑战就在于此。如何在日常事务的笼罩下去执行你们最重 要的战略计划。 领导试图向下属解释一个新目标时，肯定 会发现这样的情况：在会谈中，你尽可能 地先用平实的语言把这个新的战略目标解 释清楚，然而当你费尽口舌的时候，对方 可能只是不断点头，唯唯诺诺地应付着。 只要

8、一转身回到自己的办公室，他就又会 试图去忙那些他眼中“正儿八经的工作”， 也就是我们所说的日常事务。 这样的下属是在全身心地投入你所说的新 目标吗？显然没有。但是他也没想要去故 意妨碍你的目标或者权威，他只是想继续 延续自己原来从事日常工作的路子。 回想一下，你是否也曾经历过这样的时间 ，每个小时都被没完没了的琐碎事务所纠 缠，甚至会让人工作到恶心，你付出了全 部心血累得一塌糊涂，到周末却发现自己 其实也没做出什么像样的成绩，好不郁闷 ！ 高效执行4原则并非是为了帮你处理日常事 务而设计的，相反，它将教会你如何在日 常事务的纠缠中去执行最重要的战略规划 。 高效执行4原则 原则1：聚焦最重要目

9、标 原则2：关注引领性指标 原则3：坚持激励性记分表 原则4：建立规律问责制 原则1：聚焦最重要目标 从根本上来说，一个人想要做的越多，他 最终能完成的越少。 然而很多领导们都忽视了这一点，因为那 些聪明而又雄心勃勃的领导们实在不想少 做哪怕一件事，他们总想要多做些事，哪 怕他们知道少做更好。 聚焦最重要目标要求你改变传统的领导作 风，使你的团队聚焦在尽量少的最重要事 务上，从而达到最佳效果。 最重要目标（a wildly important goal， 简称WIG） 执行始于专注。没有聚焦，其他三条原则 都帮不了你。如果你把团队的精力聚焦在一两件最重要 的事情上之后，大家可以轻松地分辨出哪

10、些是最重要事务，哪些是无关轻重的日常 事务，他们将从一大堆乱七八糟的目标中 解放出来，集中精力在一两个最重要目标 上。 为什么几乎所有的领导都在为集中目标而 苦苦挣扎？ 尽管他们对聚焦的需求如此强烈，但还是 发现在需要优先考虑的事情会产生很多冲 突，这最终将他们的团队拖向了不同的目 标。不能有效聚焦，这是很多领导者的通 病。 史蒂夫乔布斯的苹果公司算是大公司了吧 ，只要他愿意，他完全可以推出更多的产 品到市场上，但他选择了另外一条路线， 把所有力量都聚焦在几种“最重要”产品上 。他的专注是超乎常人的，也取得了传奇 般的成就。 习惯同时做多件事的能力，是以牺牲在主 要事务上的专注换来的。它们只会

11、使人分 心，而那些主要事务才是我们的最重要目 标。现在问题来了：为什么有很多压力促使我 们去拓展目标，而不是精简目标？虽然你 懂得聚焦的必要性，为什么实际做起来这 么难？ 你可能这样说，随便哪一天你都能发现至 少有十几件事情需要改进，还有十几个机 会值得去把握。在此基础上，你可能还会 接收到来自上级机构或领导的指示，尤其 是当这些指示来自你的直接上司时，你就 不得不再次增加自己的目标。 尽管如此，除了这些外在原因之外，导致 这样的情况的真正元凶还来自于你自己。 在你想要聚焦目标的时候，最大的挑战是 需要你对大量的好主意说“不”！ 高效执行4原则甚至会要求你对一些伟大的 创意大声说“不”，最起码

12、在现阶段是这样 的。对于一个领导者来说，没有什么比拒 绝好主意更违背直觉了，但是对于聚焦来 说，也没有什么比接受一切好主意更具有 破坏力了。 就像史蒂夫乔布斯所说的一样：“当你决 定了什么事情对你来说是最为优先时，你 必须有勇气愉悦地、带着微笑地、不需 辩解地，去对其它事情说“不”。因为你说“ 不”的时候，内心里熊熊燃烧着更大的“是” 的决心。” 还有第二种更为常见的困境，就是试图把 所有日常事务都纳入最重要目标的范畴内 。 把你以及团队成员80%的时间和精力投入 这些日常事务，是完全有必要的。保持整 个组织的运转绝对是首要工作，但是如果 你们所有的精力平均投入到这些日常事务 之中，想要提升每

13、一项工作的话，你就会 丧失自己的聚焦点。 除非你只靠发号施令就能达成自己的目标 ，成功往往需要你的团队改变他们的行为 习惯。然而不论你是多么的迫切，他们都 很难同时去改变很多固有的行为习惯。如 果你试图去改进每一项日常事务的工作， 那只会耗尽你的全部精力，而且最终毫无 起色。 你应该怎样做，才能从复杂纷纭的可能目 标中确定出你的最重要目标呢？ 一个制造业工厂的领导层可能会有这样的 对话。 一个人说：“我告诉你，质量是最重要的， 质量就是最重要目标！”另一个人说：“不要 忘了，是生产给我们带来了产值和效益。” 第三个人又会说：“不好意思，我真的无法 同意你们的观点。我认为安全才是最重要 的。你们

14、遇到过伤亡事故吗？如果经历过 ，你们就知道安全有多重要了。” 在确定最重要目标的时候，不要去问：“什 么是最重要的？”你应该这样发问：“如果 其他各个方面都保持现有状况的话，改进 哪一个方面才能给我们带来最大收益？” 所有的最重要目标必须有明确的完成时限 和标准，类似于到什么时间，把某个指标 从现有的X提升到Y。 通常情况下，人们的目标往往缺乏这样的 清晰度。我们经常可以看到一些没有时间 限制、也没有办法去衡量是否完成了的目 标。 某跨国零售公司：“加快库存处理率。” 某英国出版社：“深化加强新老客户关系。 ” 某澳大利亚旅游局：“积极带动昆士兰州旅 游业发展。” 某欧洲投资公司：“将我们的证

15、券投资从固 定组合向生命周期策略组合转化。” 某跨国农商公司：“发现、聘用并保留优秀 员工。”有效的滞后性指标应该是类似于下边这样的 ： “在今年12月31日之前将库存处理率从8% 提高到10%。” “在两年之内将我们的客户忠诚度指标从 40%提高到70%。” “在五年内将40%以上的客户投资组合从固 定组合转换为生命周期策略组合。”原则2：关注引领性指标 行动以及成功将基于两种衡量指标：滞后性指标（lead measures）引领性指标（lag measures） 滞后性指标，是指那些为了达成最重要目 标而进行的跟踪性指标。 对于这些指标，大家往往会花费很多时间 去祈祷能够得到好的结果。例如

16、销售收入 、利润率、市场份额、客户满意度等研究 分析都属于滞后性指标。 这意味着：当你得到这些结果的时候，导 致这些结果的事情早已结束。之所以说祈 祷，就是因为当你开始这些行为时，你已 经不能控制它们了。你得到的都是历史数 据。 引领性指标，和前者有很大不同，是指那 些可以衡量你的团队必须做的、对达成预 定目标有着最重要作用行为的指标。 我们以减肥为例。滞后性指标就是，具体 要减多少斤。而引领性指标则可能是每天 摄取的食物热量值不超过多少，或者每周 要进行多长时间的运动。 在引领性指标上下功夫是有关执行力的一 个小秘密。 绝大多数领导们，包括很多有着丰富经验 的领导者，只盯着那些滞后性指标看，却 从直觉上拒绝了关注引领性指标的原则。 滞后性指标并不能改变什么，而引领性指 标在很大程度上是由你自己把握的。 作为一个领导者，你可能把全部的精力都 放在那些根本不可能直接影响到的滞后性 目标