项目一：管理工作的认知

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1、管理学基础教师简介李仁苏，职称：副教授，学历：博士研究生。国家自然科学基金委暨中科院研究生院“管理科学与工程”首届学员，佛山市 科导企业管理服务有限公司高级咨询顾问，广州铭太信息科技有限公司管理顾问，亚洲开发银行节能减排（广东）绩效评价项目负责人，湖北新兴棉花有限公司副总经理（兼）,国家职业资格认证培训 师。18664730927项目一 管理工作的认知管理学基础主要内容管理系统管理思想管理职责与实务七年前，大学毕业的杨仁峰到一家中型企业 新星公司工作。他虚心好学，努力打拼，表现 不俗。后来杨仁峰被提拔，先后到公司的几个部 门任经理。杨仁峰作为一个部门经理，当然知道 其本职工作就是管理，可是他常

2、问自己：“到底什 么是管理？怎样才能管好企业？有哪些现代管理 理论可以指导实践？”在实践中他感觉到，基层管 理者总要有如下一些管理实务或管理要领。杨经理心得在管理实践中探索管理的本质属性与规律，以正 确地把握管理； 管理者必须正确认识自我与发展自我，了解与把 握所管理的对象与内外环境，并用科学的方法进 行管理； 3.不断更新管理理念，运用现代管理理论指导管理 实践； 4.在日益重视软管理的今天，管理者必须用相当一 部分精力抓企业的文化建设，努力实现人性化管 理。学习目标知识点：1.掌握管理的涵义，了解管理的属性; 2.理解管理系统的构成; 3.掌握古典理论与人际关系理论的主要贡献； 4.掌握系

3、统理论、权变理论的主要观点和最新管理 趋势； 5.了解组织文化的构成与功能，掌握组织文化建设 的要求与方法； 6.把握管理者的管理职能、实务与技能体系。技能点：1.初步培养应用现代理念和理论分析与处理 实际管理问题的能力； 2.初步培养组织文化分析与设计能力； 3.增强对管理职能与实务的初步体验； 4.认识并开始培养管理的核心技能。知识单元一 管理系统 情景与分析 一、管理的概念、属性与系统 二、管理者与管理对象 三、管理媒介与环境 四、管理职能、实务与技能 技能训练管理情景 问题出在哪里？情景与分析情景与分析面对产品销售业绩的不断下滑，公司决定派富有创新精神的杨仁峰 任营销部经理，以彻底改变

4、被动局面。杨经理决心集中力量，开拓市场 ，一定要把销售业绩搞上去。首当其冲的是如何认识和把握市场环境与 形势。市场环境如此复杂，有国家大政方针、经济形势的影响，有行业 竞争、顾客需求的影响，有企业自身优势和劣势杨经理被搞得眼花 缭乱，一时不知如何下手。费了好大的劲儿，他对市场行情与营销业务 总算能较好把握了。但是，营销业绩始终起色不大，杨经理最近还受到 总公司某领导的批评。杨经理到职前，营销部只有5个营销员。他们素 质高，都很能干，大家相互信任，关系融洽，每个人都能自觉地尽全力 去开展营销工作，业绩一直不错。但是，随着公司的发展，营销业务与 区域的拓展，营销员快速增加到20余名，且分布在范围广

5、大的9个地区 。人员构成也复杂了，有的人根本没有从事过营销工作。现在杨经理本 人也忙得不可开交。他今天去这个地区，明天又赶到另一个地区，可是他走后那个地区的业绩依旧低迷；他要求营销人员要主动寻找客户 ，大力开拓市场，而营销员们大喊没钱不好办事，困难重重；他提出 营销员必须提高素质，掌握并大力宣传本企业及其产品的优势，可是 营销员却以工作太忙为由不肯学习；他为了刺激营销员多卖产品，提 出要按销售额提成发放薪酬，可大家又反映各地区差异太大，因此对 杨经理提出的提成比例意见很大同时，大量的人员沟通与协调工作，特别是人际冲突，着实令杨 经理头痛。有的员工就因为一点小事而争吵不断，影响了正常工作。 他整

6、天忙于应付这些人的纠缠与“告状”，弄得有时饭都吃不上。他 至今也未能全面掌握整个市场运作与营销的程序与实务，不知从何处 着手，他甚至开始怀疑自己的能力了。经过深入的调查和冷静的分析，他初步理出自己的思路：要应对 这些难题和挑战，实施有效的管理，就必须掌握管理的基本职能，把 握工作业务的基本流程与管理实务，最重要的就是要提高自身的管理 技能。可是，到底需要掌握哪些职能与实务、哪些管理技能呢？杨经 理迫切希望得到答案！ 情景与分析情景与分析管理情景管理情景 问题出在哪里？问题出在哪里？ 分析与决策（1）对于杨经理所面临的环境因素你能归纳出哪几个方面？ （2）杨经理的管理对象有哪些？请简要分析其特点

7、。 （3）杨经理对营销员的管理出了哪些问题？有人说根本原因在于管理机制的陈 旧，你赞成这种意见吗？你所理解的管理机制是什么？ （4）你知道作为一个管理者应掌握哪些基本管理实务与管理技能吗？ （5）就杨经理所面临的问题，你能向他提出一些建议吗？* 课前要进行预分析；课上就其中的一二个问题进行5分钟讨论，并实行二分评估 。解决这类管理矛盾需要掌握以下知识与技能：1.能从总体上把握管理系统的构成；2.理解管理者自身的素质、管理的对象与内外部环境； 3.理解和运用管理机制与方法；4.掌握管理者的管理职能、管理实务；5.认识并逐步掌握管理者的各种管理技能。老师 点拨一、管理的概念、属性与系统管理的必然性

8、管理的必然性管理是共同劳动的产物。 管理在社会化大生产条件下得到强化和 发展。 管理广泛适用于社会的一切领域。 管理已成为现代社会极为重要的社会机 能。管理实践海尔集团创立于1984年，创业近三十年来，坚持创业和创新精神 并创出世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有 7万多名员工、2010年营业额达1357亿元的全球化跨国企业。海尔已 跃升为全球绿色家电第一品牌，并被美国新闻周刊（Newsweek） 网站评为全球十大创新公司。海尔集团之所以能从一个资不抵债亏空147万的小厂发展为全球 营业额超过1000亿元的跨国企业，管理的创新发挥了重要的作用。在 名牌战略阶段，张瑞敏砸冰箱，

9、抓全面质量管理，创出中国冰箱业历 史上第一枚质量金牌；在多元化扩张阶段，张瑞敏创出“日事日毕、 日清日高”的OEC管理模式，并把这种管理文化作为基因注入兼并的18 个企业中，使之全部扭亏为赢；在国际化战略阶段，张瑞敏进行以市 场链为纽带的业务流程再造，并创新探索出全员SBU的管理理论；在 全球化品牌战略阶段，张瑞敏探索出海尔“人单合一”的信息化管理， 海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收账款提供 了创新思维。管理的概念管理定义的多样化： 泰勒的定义：管理是一门怎样建立目标,然后用最 好的方法经过他人的努力来达到的艺术。 法约尔的定义：管理就是计划、组织、指挥、协 调、控制。

10、西蒙的定义：管理就是决策。 韦伯的定义：管理就是协调活动。 美国管理协会的定义：管理是通过他人的努力来 达到目标。本课程观点 管理的定义管理，就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人 为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会 活动。 管理定义的含义：(1)管理的目的是有效实现目标；(2)管理职能是计划、组织、领导和控制；(3)管理的本质是协调；(4)管理的对象是以人为中心的组织资源与职能活动；(5)管理的性质是人的有目的的社会活动。学生质疑教材关于管理的定义难道没有不足吗？ 我也可以用自己的语言给管理下定义。管理的属性：管理既是科学又是艺术 管理是一门科学； 管理又是一门艺术； 管理是

11、科学与艺术的结合。 就管理的突出特征而言，“实践重于理论 ，艺术多于科学”。学生质疑“实践重于理论，艺术多于科学” 这一说法是否科学？ 我想谈谈对这两者 关系的理解。管理系统 从系统论的观点研究管理，管理就是一个完整的系统 。 管理系统，是指由相互联系、相互作用的若干要素和 子系统，按照管理的整体功能和目标需要结合而成的 有机整体。 管理系统一般由以下要素构成：管理目标管理主体管理对象管理媒介管理环境管理系统构成管理环境管理媒介管理主体管理对象管理目标影 响实 现作用反馈图1-1 管理系统构成二、管理者与管理对象管理者的概念 就一般意义而言，管理者就是指全部或部分从事管理工作 的人员。 关于管

12、理者的传统观点：传统观点认为管理者是运用职位 、权力，对人进行统驭和指挥的人。 关于管理者的现代观点：在一个现代的组织里，每一个知 识工作者如果能够由于他们的职位和知识，对组织负有贡 献的责任，能够实质性地影响该组织经营及达成成果的能 力者，即为管理者。 管理者的定义：管理者是指履行管理职能，对实现组织目 标负有贡献责任的人。管理者类型 高层管理者，也称决策层。指一个组织中最高领导层的组 成人员。他们对外代表组织，对内拥有最高职位和最高职 权，并对组织的总体目标负责。他们侧重组织的长远发展 计划、战略目标和重大政策的制定，拥有人事、资金的控 制权，以决策为主要职能。 中层管理者，也称执行层。指

13、一个组织中中层机构的负责 人员。他们是高层管理者决策的执行者，负责制定具体的 计划、政策，行使高层授权下的指挥权，并向高层汇报工 作。 基层管理者，也称作业层。指在生产经营第一线的管理人 员。他们负责将组织的决策在基层落实，制定作业计划， 负责现场指挥与现场监督。管理对象 管理对象的外延：包括各类社会组织及 其构成要素与职能活动。 社会组织及其内部的单位或部门。 组织资源或要素。主要包括人员、资金 、物资设备、时间和信息等。 职能活动。三、管理媒介与环境管理机制与管理方法 管理机制的含义：管理机制是指管理系统的 结构及其运行机理。 管理机制的构成：管理机制以客观规律为依据。管理机制本质上是管理

14、系统的内在联系、 功能及运行原理。管理机制以组织的结构为基础和载体。老师讲故事有七个人在一起共同生活。他们每天都要分食一锅粥，却没有可 度量的容器。他们先后试过几种办法。第一种办法，由一个人专门负 责分粥。但这个人总是为自己多分，也许这个人私心重，但换了几个 人，也是一样；第二种办法，大家轮流主持分粥，每人一天。这看起 来平等了，但每个人只有这一天不仅能吃饱，而且还有很多剩余，而 其余6天还都得挨饿；第三种办法，大家选举一个信得过的人主持分 粥。开始这位品德高尚的人还能保持公平，但不久就开始为自己和溜 须拍马的人多分。第四种办法，选举一个分粥委员会和一个监督委员 会，形成集体决策和监督机制。这

15、样公平做到了，但每次分粥，委员 会都要讨论，监督委员会还要检查，有时还争论不休，等到大家可以 吃粥时，粥早就凉了。看来，过分强调民主却又牺牲了效率。第五种 办法，每人轮流值日分粥，但是领粥时分粥的人要最后拿。在这种机 制下，7只碗里的粥每次都是一样多。因为分粥的人明白，只要有一 碗粥比别的碗少，那一碗肯定是自己的，所以他必须公平。结论：机制以及反应机制要求的制度是具有根本性的。管理机制的主要子机制 运行机制。指组织基本职能的活动方式、系统功 能及其运行原理。 动力机制。指管理系统动力的产生与运作的结构 与机理，动力机制主要由三方面构成：利益驱动 、政令推动、社会心理推动。 约束机制。指对管理系

16、统行为进行限定与修正的 功能与机理。管理实践在一个企业中，富有激励作用的分配制度，会有效地调动员工 的生产积极性，多劳多得，少劳少得，员工为了“多得”而“多劳”，利 益驱动作用是明显的。而在计划经济活动中，企业内部的利益驱动机 制被压抑甚至扭曲，干多干少一个样，保护了懒汉，极大地挫伤了多 劳者的积极性。娃哈哈实行富有激励性的分配制度，将产量、质量、消耗、效益 、基础管理五大指标，层层分散落实到分厂、车间、个人进行定量考 核，与工资、奖金挂钩。对生产工人实行6.5小时满负荷工作量考核 的超定额计件工资制，每个工人上班干多少活，自己就能知道该拿多 少报酬，从而加大了分配透明度。公司实行超定额计件奖励制度，把 定额定到每道工序、每个岗位，使职工清楚地知道一天下来可拿多少 奖金。利益驱动机制，大大提高了职工的生产积极性，变被迫干为抢 着干。讨论与交流 把管理机制