职务分析讲座

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1、第一章第一章 企事业单位职务分析企事业单位职务分析职务分析的观念发生甚早，但一直到泰勒提倡科学管理运动开始，才真正系统地对各 项工作予以科学的分析，即所谓“动作与时间研究” 。 泰勒认为 19 世纪的管理方式，单凭个人主义方式管理，不合乎科学的要求，所以泰勒 (1919 年)提出科学管理原则：(1)科学的，不是凭经验的；(2)协调的，不是互相独立的； (3)合作的，不是个人主义的；(4)增产的，不是受限制的产量。他指出， “在现代科学管理 中，最突出的一项要素，也许应该算是任务的概念” 。 “所谓的任务，殊不仅以应该 做些什么为限，还应包括应该怎么做以及需要多少时间等项” 。管理的具体方法 是

2、采取时间研究，以纠正工厂怠工现象。泰勒从事生铁搬运、铲煤、砌砖、拣钢珠等工作 研究，使得管理科学化、标准化，工作产量大增。泰勒的工作研究乃是有系统的观察分析。 他对职务分析研究的贡献是：(1)利用最佳的工作方法；(2)采用物质诱因来激发和维持工 人工作。其后，吉尔布雷斯夫妇(Frank and lillam Gilbreth)对于泰勒的工作研究，继续 发扬光大吉尔布雷斯见到建筑工人的手艺代代相传，而几乎没多大改变，所以对此进行动 作研究。通过改进工作位置、人体与墙壁的关系以及灰泥和砖瓦的安排，设计一种置砖活 动架，由助手将砖排放在架上，而后工人取砖砌墙，极为方便。实施的结果，把原来 18 种

3、动作减为 4 种，每小时砌砖由 120 块增加到 350 块，工作效率提高了近三倍。 在第一次世界大战期间，美国参加欧战，便设立了军队人事分类委员会(Army Committee on the Classification of Personnel)来实施职务分析，于是职务分析一词便 开始使用。1920 年美国国家人事协会规定把职务分析定义为一种处理方法，其结果可以确 定一种职务的构成及胜任该职务的人所必须具备的条件。随着企业管理的不断发展，职务 分析也变得日益重要，正式采用职务分析的公司越来越多。据调查在 1930 年美国各大公司 采用职务分析的仅占 39%，而到 1940 年却急增到 75

4、%。目前，美国联邦、州、地方政府和 大中型企业，几乎都采用了职务分析，对每一个职位不但拟定了职位说明书，而且还编制 了大量的部门工作指南、职系说明等各种类型的其它工作规范。由于职务分析在人力资源 管理方面可以发挥显著的作用，因而受到了世界各国的普遍重视和广泛应用。第一节第一节 职务分析基础知识职务分析基础知识在组织和人事领域中，我们都渴求作到人职自配，但常会遇到不少问题，例如：组织 的目标是什么?如何构造组织才能实现自己的目标?但由于组织的总体任务过于庞大，任何 个人均无法完成，所以必须把组织总体任务分解成个人能力所能及的微小部门，那么，我 们必须设立多少配备各类人员的职位?这个职位是何性质?

5、需要工作人员有何种能力、技巧， 个人特征?进而引发的问题是如何招聘，如何训练?用何种标准测评工作人员的绩效?我们在 作出任何决之前，必须是对有关工作做出明确规定，然后进一步确认这一工作需要什么样 的行为，这个简而言之，即为职务分析，也称工作分析是现代人力资源管理工作的基础， 可以毫不夸张地说，人才测评离开工作分析即为无米之炊，当然，职务分析的结果不仅仅 用于此。一、职务分析在不同的时代，由于侧重点不同，不同学者对职务分析的定义也不尽然。本世纪 60 年 代，学者的认为职务分析，也叫工作分析，即是为了各种目的，通过多种方法收集和分析 任何与职务有关的信息，试图国将人们所做的工作用语言加以描述，这

6、个时期很局限，仅 把工作分析当成收集与工作有关的信息的方法。 进入 80 年代后，随着对工作分析了解的深入和对工作分析要求的提高，对工作分析的 定义与 30 年前的泛泛定义相比要具体得多。现在一些研究者对工作分析的定义往往具体指 出工作分析的正规程序，并要求将职务分解成 20 种因素或成分，分析的结果要写成书面文 件。这样，学者们通常从组织学和人力资源管理学的角度来看待工作分析。 从组织学的观点看，工作分析常被当作一种能提供适用于各种各样的组织管理工作信 息的工具。职务是一个组织的基石、也是组织内工作的基本单位，同时也是联系个人和组 织的纽带。因此，工作分析应是有目的的、不断发展的、由专业人员

7、完成的组织活动；这 些活动的目的在于收集、整理和分析职务信息。而收集来的职务信息则用于组织计划和设 计、人力资源管理及其它管理方面的工作。从这个角度，学者们给工作分析下的定义为： 工作分析是在组织内完成的有关收集、分析和整理职务信息的管理性活动，这些职务信息 适用于组织计划和设计、人力资源管理和其它管理工作。 从人力资源管理的角度看，工作分析被认为是用于组织人事、雇员的培训与开发、雇 员工资、劳动关系和职务设计等主要职务活动。对职务进行分析以便确定任职者圆满完成 工作任务所必需的能力条件，并确定与这项职务相关的报酬以及这些报酬如何被用于激励 员工并吸引一些有才华的员工。 事实上，尽管不同的研究

8、者出于自己的目的，对工作分析的不同方面进行强调，但实 质上都是基本一样的，也就是将职务分解成各种工作活动以及该职务对任职者所要求的能 力成分。需要注意的是，工作分析并不是一种确定任职者对本职工作做得好坏的方法，确 定任职者工作做得好坏的方法在人力资源管理中被称为绩效评估；也不是确定该职务价值 的方法，确定职务价值的方法在人力资源管理中被称为职务评价。 职务分析是用于获得有关职务的系统信息的，这些信息包括所从事的工作的性质、所 使用的设备、工作环境和该职务在组织中的地位。值得指出的是工作分析对组织中许多有 重大影响的决策和活动都是必须的，这些决策和活动包括人事选拔方法的设计和评价、培 训和职业发

9、展计划、职务设计和再设计、职务评价和安全。另外，依据工作分析的信息， 还可以有效判定哪些因素对于成功工作是必要的。 工作分析是人力资源系统中一个不可缺少的部分。人力资源管理的每一方面都得依靠 工作分析取得的信息。由于工作分析的作用和出发点不一样，所应选择采用的工作分析方 法也不一样。因此大多数学者都非常重视工作分析的用途。 一般来讲，工作分析的结果可直接或间接地应用到人员选拔、培训，职业选择，劳动 报酬，工作设计，纠纷仲裁，工作满意度的分析，工作调动等各个领域。 工作分析的信息可在各领域的人事活动中发挥作用，例如： 雇佣组织： 人员招聘 人员选拔与定员 人员测评 工作岗位设计 培训与人才开发机

10、构： 人才开发与利用人力计划 直线型机构的建立 组织机构之间关系的建立 协作关系(合同的订立，不满情绪的消除等) 工会组织： 管理关系(合同的磋商，各种关系的调整等) 政府办事机构： 制定职业标准、发放许可证、证书等 就业机会均等问题 公共雇佣服务 公众培训与教育计划 社会保险问题 工作条件、安全生产 要求就业者： 职业选择 职业准备 研究部门： 人事和其它行为研究 社会问题的研究 经济研究 具体地讲，工作分析可以在以下方面发挥出巨大作用： 1职务描述 所谓职务描述是指获取职务要素的信息，概括职务特征。与工作分析不同，职务描述 是以工 作分析为基础的一个简短的两页纸长的该职务上的工作活动和任职

11、条件的小结。即工作分 析是决定工作活动和任职资格的过程，而职务描述是工作分析的结果。现在人们都已意识 到职务描述的重要性，职务描述可以给任职者提供应遵循的原则，这会使任职者由于明了 自己所处的特定职位的要求而提高工作效率。 2雇员选拔 没有对任职者资格的明确了解，要对员工进行选拔是难以想象的。只有明了任职者的 任职条件，才有可能选择测验或面试以测定某个求职者是否具备胜任该职位上的工作所必 需的知识、技能和能力。工作分析的内容不仅有助于我们了解任职人员的所必需的任职资 格，还有助于我们对应聘员工的考试的内容设计、求职咨询等。 3培训 除非非常明了某一职务的任职条件，否则，雇员如何被培训也是难以想

12、象 的。通过工作分析得到的职务活动可以被系统地运用于决定培训内容。某些工作分析的方 法就是专门为培训而设计的。 4人力计划 工作分析的一个非常重要而又较少用到的地方就是决定组织内的员工 的升迁。即某一职员在某一特定的职位上工作，那么把他调到哪个岗位上才是最合适的。 大多数组织在确定某领导职位的人选时，所采用的方法都是提升该职位下属职位上干得最 出色的人。当然这种方法有其优点，但难免导致所谓的彼得原则，即提升某人直至到他干 得最不适应为止。例如，某人是公司内销售额做得最高的，即我们知道他的营销工作做得 最出色，但我们并不知道他会成为什么类型的管理人员。单独以他营销工作做得出色而把他提到领导岗位上

13、来，他是否能做好领导工作往往是很值得怀疑的。然而，工作分析的结 果却可以用来把公司内所有的工作和该领导工作相比较。我们选拔管理人员就选出那位与 该管理职位所要求的知识、技能和能力要求最接近的人。毫无疑问，用这种方法所选出的 人会使人职匹配达到一个更高的境界。运用工作分析的结果对不同的职务进行比较是工作 分析的一个重要作用。有些职务表面看来并没有什么区别或相差极大，但运用工作分析的 结果，对各个职务上所需做的工作活动和所需的个人条件进行比较，就可以精确地看出各 职务有什么区别。 5绩效考核 工作分析可以成为绩效评估的一种工具。在雇员选拔中，雇员绩效的考核必须是与工 作相关的。通常对雇员的评价常侧

14、重于一些比较模糊的方面，例如：“依赖性” 、 “知识” 、 “开拓性”等等。然而侧重于一些与工作直接相关的一些方面可能会导致更精确的绩效考 核，也为考核者所接受，即工作分析的资料可以为绩效考核提供标准。 6职务分类 职务分类是在职务描述的基础上对职务间在各要素方面的差异性或相似性的分类，这 种分类在方法论上属于定量的多元分类论，即运用多元统计分析方法，根据职务的所有要 素进行分类。工作分析可以使人力资源管理人员将任职资格相似的某些职位归为一类，这 对决定工资水平、培训、升迁等方面极为有用。 7职务评价 工作分析的结果还可用于评价某一职位的价值。即职务评价是在职务描述和职务分类 的基础上确定职务

15、基础工资率的研究，它是对职务描述和职务分类的结果的再分析。 8职务设计 工作分析还可用于更好地设计某一职务，即决定完成某一职务的最好的方法。通过工 作分析，多余的调动可以取消，工作地点可以更为接近，或者两个工作可以合并成一个等 等。 9组织分析 在收集工作分析的资料时，还可以发现组织内的某些问题。这样就可以对这些问题进 行纠正，从而使组织更好地运作。 另外，在薪资管理、提高工作效率、工作安全、法律和准法律需求方面都需要工作分 析的资料。最后，职务分析的资料，还有助于我们建立效标体系。这些效标可用于员工 的培训、心理测评的效度分析。 由此可见，职务分析的信息在管理中的功能是不可低估的，它的结果被

16、广泛地用于人 员录用、薪资管理、培训开发、工作指导等方面，因而，可以说职务分析是现代一切人力 资源管理与开发工作的基础，西方发达国家早在本世纪 70 年代把职务分析当作人力资源管 理现代化的标志。 职务分析对于人事研究和人事管理具有非常重要的作用。全面地和深入地进行职务分 析，可使组织充分了解工作的具体特点和对工作人员的行为要求，为作出人事决策奠定坚 实的基础。美国心理学会标准(1985 年)指出：“职务分析为确定职务内容提供了主要 根据。 ” 美国最高法院在对阿尔比马尔公司与穆迪一案的裁决中表明：职务分析是任何为了证明人 员选择方法和工作绩效之间关系的研究所不可缺少的部分。 联邦雇员选择程序统一准则 (1978 年)同样也有这种要求，它规定任何人员效度研究都要对所有工作进行职务分析。 在人力资源管理中，几乎每一个方面都涉及到职务分析所取得的结果。下表列出了职 务分析的结果在各方面的应用。总的来说，这些作用可以分为三个部分：(1)