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1、7 组织中人的行为、激励 及其领导7.1 组织行为学基础 7.2 激励理论及方法 7.3 领导理论 7.4 (补充) 沟通与人际交往技能组织行为学的目的在于理解和预测行为。管理者组织行为学的目的在于理解和预测行为。管理者 需要具备这种技能，以便管理员工的行为。需要具备这种技能，以便管理员工的行为。组织行为学主要关注两个领域组织行为学主要关注两个领域 （一）对个体行为的研究（一）对个体行为的研究对个体的态度、人格、知觉、学习和动机等进行对个体的态度、人格、知觉、学习和动机等进行 研究研究，考察这些因素对员工行为的影响及其对管理考察这些因素对员工行为的影响及其对管理 的意义，主要来自于心理学家的贡
2、献。的意义，主要来自于心理学家的贡献。 1 1、态度、态度vv概念：概念： 是关于物体、人和事件的评价性陈述、感是关于物体、人和事件的评价性陈述、感 受。管理者不是对员工所持有的所有态度都感兴趣受。管理者不是对员工所持有的所有态度都感兴趣 ，而是只对工作有关的态度感兴趣，包括，而是只对工作有关的态度感兴趣，包括7.1 组织行为学基础工作满意度：对自己工作的一般态度 工作投入度：认可自己的工作，主动参与工作，认 为工作绩效对自己的个人价值很重要的程度 组织认同度：员工对组织的忠诚性，认可程度及参 与程度 v态度与行为的关系 态度与行为的一致性： 研究表明，人们寻求态度的一致性和态度与行 为的一致
3、性。个体努力地协调不同的态度并使态度 和行为保持一致，以便使自己看起来是理性的。 认知失调理论：一般情况下，人们会努力减小态度与行为的不 一致（失调），但没有任何人能避免失调。而且一 个人减小失调的愿望取决于以下的因素：造成失调 的因素的重要性、个体认为他对这些因素的影响程 度，失调可能带来的后果。满意度与生产率的争论另一项研究表明，满意度与生产率之间的关系，并 不是人们想象的快乐的工人即是高产出的工人。满意度对生产率的影响很小，不过，在引入权变因 素之后，二者的相关性很高。不受外部因素限制或控 制时，员工的工作水平很高时，满意度与绩效之间的 关联性很强。大量的研究无法证实二者之间的因果关系，
4、但有研 究表明是生产率导致了满意度：工作干得好得到组织的奖励从内心里感到满足。v对管理者的意义员工都在试图减少不协调，对那些对组织认可 和满意的员工来说，他们的离职率和缺勤率就低，这 是管理者所希望的。因此管理者必须采取措施激发员 工积极的工作态度。如果员工感到态度与行为之间的不协调是来自 外部且无法控制时，员工减少不协调的压力就会降低 ；如果奖励十分充分，足以抵消不协调，这种压力也 会降低。为了提高生产率而以员工快乐为目标的管理很 可能导致一个非常快乐但绩效极差的员工群体。如果 管理者把注意力主要放在帮助员工取得高生产率上， 则效果会更佳开展员工态度调查，了解员工的态度，发现员 工的不满，并
5、采取措施。2、个性个性指个体的心理特质。个性特质有几十种之多，为了根据个性特 质预测人们的行为，重点分析六种特质v控制点内控型：自己掌握命运，业绩不好从自身 找原因。外控型：受外部力量控制；对工作越不满 意，投入越低；业绩不好归咎于上司、同事 或其他自己无法控制的因素。v权威主义高权威主义者思想僵化，抵制改革，不信任他人 ，对上司毕恭毕敬，对下级剥削利用，主观。对于要求注重他人感情，能适应复杂变化环境的工 作来说，高权威主义个性与工作绩效负相关；对高结 构化的及成功取决于严格遵守规章制度的工作来说， 高权威主义员工干得很好。 v马基雅维里主义与权威主义密切相关。高马基雅维里主义者十分讲究实用，
6、对人保持情 感距离，主张目的最终会证明手段的正当性。对于需要谈判技能的工作和由于工作的成功带来实 质效益的工作（如代理商），高马基雅维里主义者会 做的十分出色。v自尊自尊指一个人喜爱自己的程度。高自尊者：相信自己的能力，选择更具冒险性， 非传统性工作。低自尊者：对外界影响更敏感，乐于赞同别人， 希望得到别人积极的评价。高自尊者比低自尊者对他们的工作更为满意。 v自我控制根据外部因素而调整自己行为的能力。高自我控制者：善于根据外部环境调整自己的行 为，随机应变，见风使舵。低自我控制者：各种情况下表现一致 高自我控制者更关注他人的活动，行为更符合习 俗，适合管理岗位，扮演重要角色，不同观众面前 呈
7、现不同面孔。v冒险性对于接受或回避风险的倾向性。高冒险性：决策迅速，使用的信息量更少。股票 经纪人，财务人员，审计人员。对管理者的意义理解个性差异，帮助管理者选拔任用个性特点与 工作岗位相匹配的员工，以实现更高的绩效和工作 满意度。此外，还可以根据以上分析的六种特质， 不同个性的员工倾向不同的行为，进行行为的预期 和控制。3、知觉指个体对事、人、物赋予意义并形成感觉印象的 过程。研究表明，对相同的事物，个体会产生不同的认 知，知觉的影响因素知觉者本身的主观因素：态度、兴趣、经验、期 望被知觉的客体的特点知觉发生的情境背景：地点、光线、其它对管理者的意义员工往往根据知觉而不是客观现实作出反应，管
8、 理者要密切注意员工对他们的工作和管理实践的知 觉。4、学习 几乎所有的复杂行为都是由学习得来的。学习 发生于任何时刻；学习是由于经验而发生的相对 长久的行为改变。 v操作性条件反射行为是其结果的函数，行为的出现是有条件的 ，如果人的行为得到了积极强化(奖赏、表扬)， 会增加这种行为重复的可能性。 v社会学习理论个体不仅通过直接经验学习，还通过观察或听 取发生在他人身上的事情而学习(榜样、上司、老 师、父母、同伴等等)。榜样的影响是社会学习理 论的核心。v行为的塑造通过指导个体学习来塑造个体行为，使 行为对组织有利。 对管理者的意义管理者应理解学习的过程，强化员工的 积极的行为；此外，管理者应
9、知道员工是 把他视为榜样来学习。（二）对群体行为的研究群体中所有个体的行为不等于单个个体行为的 简单相加。主要来自于社会学家和社会心理学家的 贡献。 1、群体两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为 实现某一特定目标而组成的集合体正式群体：由组织创立的工作群体非正式群体：具有社会属性，为了人们社会交往 的需要而自发形成的人们加入群体出自如下需要:安全、地位、自尊 、兴趣爱好、归属权力及实现目标。2、群体行为为什么一些群体比另外一些群体成功?主要取决 于这样几个因素 v群体的外部环境群体的绩效受其所在组织的影响，如：组织的宏 观策略、权力结构、正式规则、组织整体资源的丰 富或缺乏、人事录用标准
10、、组织的绩效评估和奖励 系统、组织文化、以及组织对群体工作空间的设计 和配置。 v群体成员一个群体的绩效取决于各个成员给群体带来的资 源。通过评估成员个人与工作相关的能力和智力水 平可以部分地预测群体的绩效. v群体内聚力一般情况下，高内聚力群体的工作效率胜过低内 聚力群体，实际上内聚力与效率之间的关系比较复 杂。v群体结构每一个工作群体都有一定的内在结构来定义成 员的角色、规范、地位和群体规模、以及正式领 导职位等，这些因素影响成员的行为。 v群体运行过程成员之间交流信息，群体处理决策，处理冲突 ，领导行为，权力运作等的模式，会促进或妨碍 成员的关系几群体完成任务的能力。产生积极效果： 1+
11、12产生消极效果：造成冲突，绩效损失 1+1 QB / IB 获得了较高的报酬或付出了较 小的努力，但不会因此而增加努力 QA / IA QB / IB 对组织的激励措施感到不公平 ，不满，消极怠工，辞职 公平理论是出于人的主观判断、感受，但足以引起 管理者的重视。5、 期望理论 认为当人们预期某一行为能给个人带来既定结 果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会 采取这一特定行为。期望理论关键在于弄清楚个人目标及三种联系 v努力与绩效之间的联系 我必须付出多大努力以实现某一工作绩效水平？ v绩效与奖赏的联系 当我达到某一绩效水平后会得到什么奖赏？ v奖赏与个人目标满足的联系 这种奖赏对我有多
12、大吸引力？它是否有助于我实 现自己的目标？ 6、当代激励理论的综合上面介绍的各种激励理论，其观点是相互补充 的，只有将各种理论融会贯通，才能全面理解激 励的概念。而且应该注意激励手段应该根据在不同的社会 文化背景进行调整，上面主要介绍的是针对个体 的激励理论，比较适用于以自我利益为基础，崇 尚个人主义的国家。当然对于其他文化背景下的国家的组织也有很 好的借鉴意义。如公平竞争理论，期望理论，需 要理论，需要结合实际灵活运用。（三） 关于激励员工的建议 认清个体差异：每个员工都是一个独特的不同于其他人的个 体 使人与职务相匹配：大量研究表明将个体与职务进行合理匹 配，能够起到激励员工的作用（职业锚
13、理论） 运用目标进行激励：具有一定难度的具体的目标 确保个体认为目标是可以达到的 个别化奖励：员工的需要不同，奖励措施起到的激励效果也 不同，加薪、晋升、授权、参与目标的设定 奖励与绩效挂钩：奖励与绩效应当统一，绩效达到，必须给 予相应的奖励，才能激励员工。 检查公平性系统：应当让员工感到自己的付出与所得是对等 的（建立公平透明的评价系统） 不要忽视钱的因素7.3 领导理论（一） 领导与管理 （二） 领导的特质理论（三） 领导的行为理论 （四） 领导的权变理论 （五） 领导理论的最新观点(一) 领导与管理领导是指挥或带领，引导和鼓励部下为实现目标 而努力的过程。管理强调职位、职权的力量，管理者
14、是任命的 。领导更强调领导者的影响力，领导者可以是任 命的，也可以是从一个群体中产生出来的，如群体 领袖。领导是管理职能的一个重要方面，有效地进行 领导的本领是作为一位有效的管理者的必要条件之 一。(二) 领导的特质理论(Trait theories)特质论寻求区分领导者与非领导者的品质特征 。 早期有很多特质论的研究者，但从40年代开始 ，特质理论不再占主导地位。因为人们发现，单纯的特质论对解释领导来说 并不充分，具备恰当的特质的人更有可能成为有效 的领导人，但还要受到所处的情境因素的影响以及 是否采取了正确的活动。(三) 领导的行为理论40年代末60年代初，研究者开始把目光从领导 者特质研
15、究转向具体的领导者表现出的行为身上。有效的领导者的行为是否有什么独特之处？特质论若成功，就为组织中领导者的选拔提供 了正确的人员基础；行为理论若成功，则意味着可以通过训练使人 成为领导者。研究者在领导行为类型方面进行了大量的研究 。比较有代表性的是“管理方格理论”。领导行为的两个维度：关心生产：对组织的各类事项所持的态度关心人：对组织中的人所持的态度 81种领导类型：1.1贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作 9.1任务型：领导者只重视任务效果而不重视 下属的发展和士气 1.9乡村俱乐部型：领导者只注重关怀和支持 下属而不关心任务效率5.5中庸之道型：领导者维持足够的任务效率 和令人满意的士气
16、9.9团队型：领导者通过协调和综合相关活动 来提高任务效率和员工士气管理方格理论管理方格理论5.51.19.19.91.9对生产的关心程度对人的关心程度行为理论对领导风格提出了概念性框架，但 问题是：行为理论研究者在正确的领导行为类型 与成功绩效之间的一致性关系上的解释很不成功 ，他们欠缺对影响成功和失败的情境因素的考虑 。(四) 权变理论研究影响领导效果的主要因素。研究很多，其中广泛认可的有几种 1、菲德勒的模型有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导 风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合 理匹配。 (1) 领导风格 任务取向：主要对生产感兴趣关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系菲德勒设计了LPC问卷来判断领导者的基本风 格。(2) 情境因素 领导成员关系：领导者对下属信任和尊重的 程度。 任务结构：工作任务的程序化程度 职位权力：领导者拥有的权力(雇佣，解雇，训 戒，晋升，加薪等)用这三项权变量来评估情境，
