《锁定终端人员》由会员分享，可在线阅读，更多相关《锁定终端人员（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、锁定终端人员，建销售敢死队锁定终端人员，建销售敢死队1、集权与分权真正的集权是把一切权力集中到一个人身上,而真正的分权则是把权力全部分解给每一 个人。现实中不可能有真正的集权或分权。但如果按照集权的思路组建销售队伍,与分权形 式组织销售布局,则绝对是两种格局。前者强调的是一个统一体,一个最终的控制权,后者是 散开的利益团体或单元,强调的是决策与经营的相对独立性。一些由总厂控制全国各地市场从而造成销售员满天飞的销售体制,是比较典型的集权制 销售;而各地成立拥有人、财、物自主权的销售公司的销售布局,则是较为典型的分权制销售。 还有一些企业采取市场部制,或销售办事处,则是介于集权与分权之间。一个企业
2、到底倾向于集权或分权形式建立销售组织,或一个销售内部到底是集权领导还 是分权自立,这是销售管理决策的重大问题。遗憾的是似乎很少有人纯粹从组织效率角度解 决这个问题;相反,出于人事、既得利益等方面的考虑在很多时候左右了企业主要决策者对这 个问题的认真思考。2、用“自我”还是“他我”方式管理销售人员倾向用“自我”方式管理员工者,希望自己成为权威,倾向用“他我”方式管理销售人员,则喜 欢别人把自己当成良师益友。权威管理者,总是用自己的思想、言行去要求看待一切,除非他 真是权威,否则会激起销售员的反感。因此,有些人宁愿把自己变成销售员的良师益友,以搏 得他人的好感。然而,建立在好感基础上的管理,有时又
3、缺乏威严,当“令行而禁不止”时,倾向 于“他我”管理方式的管理者又会在心里问自己:过多地为他人着想是不是行不通?显然,那种既具有“自我”倾向又能为他人着想的双重性格的管理者,似乎最能得到销售员 的好感和敬重。3、在销售人员的激励、考绩问题上,制度化与随意性哪个更富有实效?当用于销售人员的奖赏已被当作应得的报酬,或因为激励个人的东西引起群体不满时,那 种制度化的激励机制到底还有多少实际意义?每位务实的管理者都会考虑这个问题。考绩也 是这样,制度化的考绩会抹煞人性的温情,最终会赢来一句“冷酷无情”的詈骂。这时,你也得 重新思考考绩的初衷是否正确。相反,随意性的奖励与考绩,会给管理者留下许多“做好人
4、”的余地。但是,这显然又是以 牺牲“公正”为代价。4、依靠杰出人才还是平庸之辈?从理论上讲,杰出人才可以开创一个又一个崭新的天地,为企业创造更多的效益;但实际 上,由于平庸之辈往往占到员工总数的 80%以上,人多且能按照常规办事。是他们支撑着企业 或组织的正常发展。因此,管理者必须清楚地意识到完全依靠杰出人才的风险。他可能失去 大多数人的支持。况且,杰出人才不容易驾驭,这本身也是一大风险。一个比较稳妥的做法,就像一位伟人曾经概括的:依靠进步,团结中间,孤立落后。5、先付出还是后付出?为销售人员多考虑待遇(如基本工资、补贴、住宿标准等)是先付出的思路;把企业效益 放在首位,进而把收入与回款挂钩(
5、如实行单一提成制)很少考虑待遇,是后付出的思路。从管 理角度看,先为销售员付出是为了稳定其工作条件,使之安心工作,殊不知有的销售员由于缺 乏生存压力很有可能心满意足,不思做大市场;而如果没有一定的生活保障,迫使销售员靠提 成生活,则有可能使一批优秀人才在一开始就被迫退出。管理者必须权衡这两者的利弊,看是否采取折衷的方法。6.加强控制还是放任自流?管理的实质就是控制。销售管理不仅是指对人的控制,还包括对市场信息、货物、财务 等方面的控制。控制的目的是要让管理者清晰地掌握围绕货物流向和资金回流的整个过程 甚至每个细节。然而,在分层管理的销售组织里,下级出于强烈的自我保护意识,总想以对上 级封闭自己
6、业务关系的方式来强化其地位和作用,而基层管理组织与其上层管理之间出于同 样考虑,也会自觉不自觉地扭曲或封闭一些信息情况。这样,高层管理愈是加强控制,销售组 织里的反控制行为就愈突出。这种相互制约的内耗到一定时候所引发的人事斗争,很有可能 会毁掉一个健全的销售组织。相反,如果放任自流则可以充分调动下属人员的主观能动性,避免内耗。可是,放任自流 将导致失控,这又并非管理的初衷。销售人员都是一些独立性很强的个体,他们富有创见,不拘约束,建立一个顺其本性发展 要求同时又能服从管理的有效制度,应该是评价一个销售组织是否健全的重要标志。7.“疑人不用,用人不疑”与“疑人可用,用人可疑”在严格的管理中,绝对
7、的信任应该是没有的。信任总是有前提条件的。但是,下级总是希 望上级能绝对地信任自己。而有些管理者也总是喜欢把信任作为一个砝码重重地押在成功 的天平上。“疑人不用,用人不疑”是说一个人不能经受一点怀疑,如果有疑虑,则不予启用;而一旦作 为人才启用,则不能有丝毫的怀疑。绝对地信任一个进而激发其担当重任创造奇迹者不乏其 例,可是绝对地信任一个人以致造成巨大损失者也不计其数。因此,管理者有必要反思一下把 信任作为用人唯一前提的现实可行性。而如果用“疑人可用,用人可疑”的方式管理人才,首先必须打破绝对信任的戒条。这要求 在人才管理上,要对人才进行合理的监督。这样做有悖于人性善的意愿。管理者必须时刻警 揭
8、人性弱点的暴露,要能随时纠正认识上的偏差。8.销售管理是侧重人员的流动性还是稳定性?每个管理者都希望销售人员能够长期稳定地效力于同一企业。然而,经验表明,由于种种 复杂的原因,如销售人员欲望超过能力,过高的金钱期望、独立发展愿望等以及企业自身的条 件所限,销售组织中销售人员的流失与补充相当频繁。另据国外的经验数据表明,在同一企业 里销售员的黄金工作时间只有两年,此后由于工作的刺激性减少,堕性以致不思进取等现象随 之而来。因此,把效益、创新作为销售员价值衡量指标的企业,也会把补充新鲜血液激活销售 队伍作为重要问题对待。这势必引起管理者对销售队伍建设基本态度的改变,即当人员流动 成为事实或将成事实
9、时,如何保证市场不乱、业务不受影响?为达到这个目的,管理者就必须 采取一套相应措施来防范销售业务人员的出走。这样一来,防范与反防范,制约与反制约,就 可能充分表现在发货、回款、营销手段的运用等具体业务上,从而有可能不自觉地形成一种 短期业务行为和管理定位。与此同时,作为留住人才激励绩效的待遇规定、奖励措施等,有可 能倾向短期化而引起销售业务人员的不满。“不满一出走一防范一出走一不满一再出走”,这样一种恶性循环就开始了。如果管理上是基于销售队伍建设的稳定性,是否可以改变这种状况呢?比如,在待遇上给 予足够的安全、生存保障,主动提供各种机会满足销售员发展与自由的需要;这在理论上说或 许是能稳定销售
10、队伍,但在实践中,也不能杜绝人员流动的现象发生。而无论如何,基于稳定 性的管理思路更富有人道(尽管有时只是作为权宜之计)。不过,这样做的管理必须要有雄厚 的经济实力与企业规模,管理者也要有“为他人作嫁”、“为社会造就人才”的宏大胸怀。9.“竞争力”与“平衡术”哪一个是管理者手中的常规武器?由于销售工作具有相当大的挑战性和竞争性,如何利用竞争力来促使销售员创造优秀业 绩,每个管理者都将面临这一问题。竞争是互相争胜、努力超过对方的意思。销售员不仅要跟自己的同类厂家、同类产品 竞争,更有与同事、与自己竞争的天然心理。注重竞争力的管理,就是采取各种方式让销售员 有意无意与自己单位的优胜者比,与自己的过
11、去比,使它成为创造最好销售业绩的内在动力。然而,由于竞争会带来伤害,利用失度,将使销售员陷入一种紧张状态,甚至惶惶不可终日。 过多的心理负累和压力,会让一些销售员发生身心疲软现象,最终退出竞争。平衡术可以避免上述问题。但是,平衡的结果势必良莠不齐、优劣不分、奖罚不明。平衡带来宽松、协调的管理局面,竞争则充满紧张与危机。管理者无论是把平衡术还是 竞争力作为管理的常规武器,都必须考虑到自己的心理承受能力和驾驭局势的方式与习惯。10.更相信一线销售人员还是办公室文员?管理者与办公室文员有一种长期固定的工作关系,容易产生对其所传递数据信息的依赖 心理;再加上各地销售员对管理部门存有的天然抵触情绪;客观
12、上使管理者心理上倾向认同办 公室提供的信息。事实上,来自办公室的信息与销售员的信息经常会有出入,甚至其中一方有明显的错误: 当管理者依照办公室信息坚信其正确性而指责来自销售员方面与此不符的信息时,这就是在 犯一个大错误。因为,哪怕是事后证明办公室提供的信息有一次、有那么一点不正确时,管理 者就将失去销售员对他的信赖与公正感。一个不能取得销售员信任并被认为缺乏公正感的管理者,是不受人欢迎和敬重的。当然,如果完全听从销售员的意见并以此左右办公室工作,那也将受到办公室文员的抵制,影 响办公效率和整个管理部门的权威性。二、 “五化工程”让培训效果可视化西方著名漫画案老虎里有这样一个故事：老虎的弟弟告诉
13、老虎：我教过小狗吹口哨了。老虎问：那我怎么从来没听过小狗吹口哨啊?老虎的弟弟回答道：我说教过他吹口哨，我没说他学会吹口哨了呀。从故事中我们悟出培训的核心差异是教和会的关系，无论是在东方以或是在西方， 培训不一定导致学更不一定产生“会”。产生教-学-会关系差异的重要原因，在于培训者没 能抓住受训者的特征。如针对终端队伍的培训永远在讲产品知识，而没有讲产品应该如何 卖出去的问题。又或是培训的内容很精彩，培训的时候好象懂了，但到实际导购工作中确 又不知道如何用了，这就是懂了和会了的区别。那什么样的培训才能将终端队伍训练成 具有超强战斗能力的团队呢?笔者在多年的终端管理过程中摸索出了一套行之有效的被笔
14、者 命名为“化神奇为腐朽!”的“五化工程”终端敢死队训练法。此训练法体现了终端培训是一门真枪实刀的学问，而不是一场花架子十足的舞台剧演 出。培训师的内容不是为了短暂的取悦受训者而是要实实在在的教会导购将产品卖出去。 培训的核心是将每一个有用的招数都让导购真正的掌握，实现向培训要销量的目的。但终 端导购队伍的流动性、人员的素质等方面的原因都导致了培训效果的不可视，于是就产生 了不培训不行培训了也不行的矛盾。要解决好这个矛盾必须以“五化工程”来促使培训实现 流程化，最终走向流程化之后的培训效果可视化。1、 简单化简单化指培训之前如何编制有效的培训教材，将产品的卖点变成为导购与消费者沟通 的有效武器
15、。简单化的培训教材主要解决如何把产品生硬的技术变成终端灵动的语言。例：产品功能点介绍：“小灵通”是一种将您的移动通信需要和健康放到第一位的环保 型无线通信，还是最实惠便捷的个人通讯产品。功能点解析：“小灵通”的健康体现在发射功率只有 10 毫瓦，实惠便捷体现在具有接听 来电和拨打市内、国内和国际电话等基本的固话功能，还可以在“小灵通”电话上使用来电显示、转移呼叫等多种业务。功能完备 “小灵通”，其使用方法与在固定电话上没有区别， 计费方法与固定电话相同。与竞品相似功能点剖析：发射功率只有 10 毫瓦，辐射极小，而 CDMA 和无绳电话的 发射功率都在 35 毫瓦以上，因此“小灵通”是目前最健康
16、安全的通讯产品。卖场话术：请用力按一下你右边的太阳穴，是不是感觉头有点疼?(所有的顾客都会有 微疼的感觉)，这就是因为我们常常用右边的耳朵听手机，手机的辐射造成的疼痛感，日久 天长对我们的危害很大。为了你的健康请选择一款健康的小灵通电话。导购：老板，来选砖呀?顾客：嗯，随便看看。你们这砖怎么样?导购：您放心，咱们这砖是名牌，都是采用的进口原材料，用意大利进口的 7800 吨压 砖机压出来的，防滑耐磨，抗折抗弯强度高，质量好得很。咱们这个牌子还是中国驰名商 标，产品国家免检呢!顾客：这款地砖挺漂亮的，多少钱?导购：您说这款呀，现在搞特价，98 块一片，一平方合 153 块多。顾客：啊，怎么这么贵，隔壁没搞特价才 78 块一片，才合 121 块多一方，你这个比人 家贵这么多，还搞特价呢!导购：老板，我们这是名牌货，质量好呀。一分钱一分货吗!顾客：那我再转转，再看看吧。顾客走掉了，而且也没有再来看看。按理来说，这位导购介绍的已经相当专业了，而 且企业的生产优势和荣誉，产品的功能卖点也都讲到了，为何没有能够打动消费者呢?我们再来看看某品牌导购魏小姐成功运用销售技巧，攻心
