2人力资源开发与管理的基本原理

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1、第二章 人力资源开发与管理的基本原理第一节 关于人的哲学一、人性假设理论1.经济人假设理论（1）人是由于经济诱因来引发工作动机的，其目的是在于获得最大的经济利益。（2）经济诱因在组织的控制之下。（3）人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事。（4）人的感情是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求 。2.社会人假设（1）人类工作的主要动机是社会需要，而不是经济需要 。（2）工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调 而无意义。（3）非正式组织有利于满足人的社会需要。（4）人们最期望于领导者的是能承认并满足他们的社会 需要。（1）人的需要从低级到高级可以分为多种层次，其 最终目的是满足自我实现

2、的需要。（2）人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立 ，发展自己的技能和技术，以便更有弹性，能适应社 会。（3）人们能够自我激励和自我控制。（4）个人的自我实现同组织目标的实现并不是冲突 的，而是能协调一致。3.自我实现人假设（y理论）4.复杂人假设（超y理论）（1）人的工作动机是复杂的，而且变动性很大。（2）一个人可以在组织中形成新的需求和动机。（3）人在不同的组织和不同的团体中可能表现出不 同的动机模式。（4）一个人是否感到心满意足，肯为组织尽力，决 定于它本身的动机结构与他同组织之间的相互关系 。（5）人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同 的管理方式做出反应。西方理 论论经济经济

3、人 （X）社会人自动动人 （Y）复杂杂人 （超Y） 中国古 代理论论性恶论恶论性善论论尽性主 义义流水人性内涵目好色 耳好声 口好味 心好利 骨体肤里好 愉逸 （荀子）恻隐恻隐 之新羞 恶恶之心辞让让 之心是非之 心 （孟子）把个人的天 赋赋良能发挥发挥 到十分圆满圆满 ，人人可以 自立。 （梁启超）人性无分善与 不善，决诸东诸东 方则东则东 流，决 诸诸西方则则西流 。 （告子）关于人性的假设（二）人的需要生理需要安全需要社交需要尊重需要成就 需要马斯洛的需要层次理论（三）马克思主义关于人的理论1.人的自然属性2.人的社会属性 人不能离群索居，必须在社会中生存。人除了生存需要外，还存在着许多

4、社会需要 。人的需要存在着客观的社会尺度。人的全面发展取决于社会的高度发展。3.人的思维属性二、人力资源管理开发与管理的基本原理1.同素异构原理 ：是指事物的成分因在空间关系及排列次序和 结构形式上的变化而引起不同的结果，甚至 发生质的变化。COCHHHHHHCCOHHHHHH把同素异构原理移植到人力资源开 发与管理领域，指同样数量的人， 用不同的组织网络连接起来，形成 不同的权责结构和协作关系，可以 取得完全不同的效果。2. 要素有用原理 每一个人身上都有闪光的一面，关键是 将其放在适合的岗位上，给他创造闪光的机 会。作为一名人力资源管理者，在选拔任用 人员时，树立科学的用人观，扬其长，避其

5、 短。3.群体合力原理 指把群体内的内耗减少到最低程度 ，把内聚力组合成更强大的合作力。4.能级层序原理指把不同能力的人，应摆在组织内部不同的 职位上，给于不同的权利和责任，实行能力与 职位的对应和适应。做到以下三点：1.设立合理的能级结构2.不同的能级应表现出不同的权利、责任、利益与荣誉。3.能级的对应不是一成不变的。战略层经营层操作层5.互补增值原理群体可以通过个体间取长补短而形成 整体优势，达到组织目标，这就是互补增 值原理。1.知识互补2.能力互补3.性格互补4.年龄互补5.关系互补6.动态适应原理在人力资源开发与管理中，人与事的不适 应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是 在运动

6、中实现的，是一个动态的适应过程，这就 是动态适应原理。原因：1.学用不对口现象普遍存在。2.结构失调，不平衡。3.新职业、新岗位的出现，旧职业、旧岗位的消失。7.激励强化原理故事：一个朋友的孩子来到约翰的家里，不小心打 破了约翰的花瓶，孩子吓得哭了。约翰怕孩 子受到井下，给了这个孩子10美元，让他到 街上买东西吃。这孩子回到家里，把家里的 花瓶也拿来砸了，孩子的父亲见了，问孩子 为什么，孩子告诉父亲，因为砸花瓶可以得 到10美元的奖励。激励就是创设满足职工各种需要的条件，激发职 工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的 过程。激励可以调动人的主观能动性，强化期望行为， 从而显著地提高劳动生产

7、率，这就是激励强化原 理8.公平竟争原理公平竟争是指对竞争各方从同样的起点 、用同样的规则，公正地进行考核、录用和 奖惩的竞争方式。竞争机制产生积极效果的条件：1.竞争必须是公平的。2.竞争有度。3.竞争必须以组织目标为重。9.信息催化原理10.文化凝聚原理人力资源管理案例 在一个800人研究所里，有许多课题小组，其中A课题组有10个人。现在A课题组要选一 位组长，三位高工都有希望。王工，45岁，年轻、有能力、善于创新，曾获得过两项科研 成果奖，英语能书写、阅读，口语也很流利，大家都认为他能被选为组长。李工，47岁， 工作表现和自身能力一般，但和所长关系好。刘工，50岁，有23年工龄，听话，创

8、造性差 ，老好人。选拔结果出来后，刘工当选为组长。没过多久，课题组有一项任务，要为边远 省设计一项工程，组长认为王工有能力，派他去完成这一任务，但王工告诉他，最近他有 其它任务没办法去。刘工让李工去，李工说，这么艰巨的任务只有组长能干好，应该组长 去。没办法，刘工只好自己去了。其实李工因和所长关系好，曾找过所长问为什么不让他 当组长，所长告诉他，咱们是老乡，我要避嫌，但以后所里有什么好事我是不会忘了你的 。一天，所长告诉刘工和李工，所里最近组织人到美国去考察一科研项目，时间是一个月 ，准备派他俩去，李工和刘工听了以后特别高兴，心里想到国外去开开眼界真不错。就在 李工和刘工去美国以后，王工在办公

9、室里告诉年轻的同事，现在不管干什么，英语很重要 ，王工英语好，年轻人很佩服他，结果年轻人上班时把工作放在一边，都在学习外语，有 的准备出国，有的准备考研。而且，王工还告诉大家，应该劳逸结合，锻炼锻炼身体，年 轻人认为他的建议很好。一个月以后，李工和刘工从美国回来后，发现所里几乎没有人工 作，都在学外语。他俩告诉大家在美国的一些奇闻趣事，也没有人听。一天上午10点中， 刘工到单位给大家布置一项任务，但这时是年轻人的锻炼时间，没有人理他，刘工也没有 什么办法。 突然，有一天所长来到组里，告诉大家，有一件非常重要的科研任务，希望由有经验、 有能力的王工牵头负责。但是，王工告诉所长，他要调走，准备去另

10、一个研究所工作。讨论：这个课题组现在存在什么问题？原因是什么？海尔案例“真诚到永远”的海尔集团，成为至今唯一被搬上哈佛大学 讲坛加以探讨，诞生于中国的“东方神话”。十多年前，海尔还 是一个亏损100多万元，濒临倒闭的集体小厂。谁也不会想到 ，海尔人十多年的卧心尝胆，奇迹会出现。昔日的“丑小鸭”， 一跃成为中国家电器行业产品开发速度最快、规模最全、品种 最多、质量最好、服务最优、市场份额最大、商标价值最高的 企业。神话的诞生，奇迹的出现，是和海尔集团在长期的实践中 所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。以下是海尔集 团在用人实践中的几个例子。一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己

11、的努力成为优秀员工后不久，由于一时疏忽，没有将出口与内 销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。于是 ，他被取消了优秀员工的称号。后来，经过一年的努力，他又 发明以一项“发泡注料嘴”和一项新型的焊枪，才又恢复为优秀 员工。冰箱二厂任全晓是一个农民合同制工人，但他决心将自 己的一切奉献给海尔事业。在海尔这个充满竞争的环境中，他 刻苦钻研技术，聪明才智迸发出来。合理化建议一个接一个， 小改革一个连一个，自己也由一般的员工提升为班长。最近， 他又为企业降耗34万多元，由班长晋升为车间主任，并成为预 备党员。他满怀深情地说“是海尔的用人机制给了我实现自身 价值的上升空间。”冰箱三厂的合格员

12、工鄢翔主动要求承担铝管节耗的重任， 一个月内降耗2.6万元，很快就被转为优秀员工。这些事例都是 海尔集团提出并实施的用人机制“斜坡球体人才发展论”和 “变相马为赛马”的具体体现。他们认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞 争越激烈，企业的规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰 性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质克服惰性不断向目 标前进才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜 坡上下滑的动力是人的素质。在海尔，谈到素质，人们都认同 这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实 施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事 日毕，日清日高”，以求把问

13、题控制在最小的范围，解决在最 短的时间内，把损失降到最低点，这就是海尔管理模式。“斜坡球体人才发展论”在海尔集团深入人心，为每一个员 工提高自身素质提供了动力。从管理人员到普通员工，都十 分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己上坡加油。“变相马为赛马”，实际上是斜坡球体人才发展论的一种体 现、保证，二者相辅相成。在海尔集团看来，企业不缺人才 ，人人都是人才，关键是我们是不是将每一个人所具备的最 优秀的品质和潜能充分的开发出来。为了把每一个人最为优 秀的品质和潜能开发出来，海尔人变相马为赛马，并且在全 体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。这是一个立足 于市场经济竞争的人才竞争机制。在竞争中选人才

14、、用人才 ，就是要将人才推到他的岗位上去赛，其发挥最大的潜能， 去最大限度地选拔优秀人才。这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制，使 每一个人都能找到适合自己的价值的位置。正如张瑞敏总裁 说所“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”海尔集团实践的赛马机制，是一个人才发现与培养的动 态过程，是个实践-认识再实践再认识的过程。 这一机制最初体现在公司内部实行“三工轮换制度”。该制度 是将员工分为试用员工合格员工优秀员工，三种员 工实行动态转化。通过细致、科学的赛马规则，进行严格的 工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取 胜、淘汰。努力者，试用员工可以转化为合格员工乃至优秀 员

15、工。不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工 。更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如 此一来，人人都有危机感。一种新的理念在人们的心中树立 起来：今天工作不努力，明天努力找工作。谁砸海尔的牌子 ，企业就砸谁的饭碗。这里的赛马，遵循着“优胜劣汰”。任何人，不能满足于 已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就 要被严酷的竞争淘汰。在这里，人的竞争上升到了精神的竞 争，就是每个员工的心中装着神圣的海尔事业，不断进取， 不断创新，才能始终立于不败之地。另外，海尔的赛马是全 方位开放式的，所有的岗位都可以参赛，岗岗是擂台，人人 可升迁，而且是向社会开放。在这里没有身份的贵

16、贱、年龄 的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精 神。普通而有能力的员工可以升迁为管理人员，平凡而有才 华的农民可以走上领导岗位。升迁不是梦，在海尔。你会被 一种竞争上的氛围，一种朝气蓬勃的气息所深深感染。相马是将命运交给了别人，而赛马是将命运掌握早自己 的手中。思考题1.海尔的“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马” 运用了人力资源管理中的什么原理？2.这个案例给你的启示是什么？第三章 人力资源规划1. 人力资源规定的概念、模型、意义及影响 因素。2. 人力资源需求预测的方法（有总体需求结 构分析预测法、人力资源成本分析预测法、 人力资源发展趋势分析预测法、人力资源学 习曲线分析预测法等）；3. 人力资源供给的预测方法（包括内部员工 流动可能性矩阵图、马科夫分析矩阵图、技 术调查法、继任卡法等）。4. 人力资源规划的制定和执行的内容。一、人力资源规划概述1.定义：人力资源规划就是一个确保组织在 适当的时间里和在适当的岗位上获得适当的 人员（包括数量、质量、种类和层次等）， 并促使组织和个人获得长期效益的过程。2.人