管理经济学案例综合

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1、案例案例 1 1：美国面临的许多环境问题之一就是如何处理家庭和企业每天生产的大量垃圾。在 1960 年，美国平 均每个家庭丢弃的垃圾为每天 2.6 磅，可是今天这个数字为 3.8 磅。随着垃圾量的增加，现有的垃圾堆积 场都已经填满，要在城区附近寻找新的堆积场已经越来越困难了。有一个小的社区利用需求法则，使垃 圾的收集问题得到了缓解。宾夕法尼亚州珀卡西的居民，原先每人每年向市政当局交纳固定的垃圾收集 费 120 美元，当时他们每人每天丢弃的垃圾为 2.2 磅。由于收集费是固定的，居民如果再增加丢弃量，这 增加的部分就不再收费，因此对居民来说，对减少垃圾丢弃量没有利益驱动。后来珀卡西开始改变收费

2、办法。市政当局要求所有的垃圾都装在由市政当局出售的专门的垃圾袋里。一只容积为 40 磅的大垃圾袋 收费 1.50 美元，也就是丢弃垃圾的边际成本就零增加到每磅约 4 美分。未装入经批准的垃圾袋的垃圾不 会被捡走。 另外，市政当局还实施了一项废物再利用计划，它发给每个家庭一个桶来装瓶子，每周收集一次。 此外，还每月收集一次旧报纸。 结果和预料的一样，人们开始减少家庭垃圾丢弃量。第一年就见效，每 人每天丢弃的垃圾减少到 1 磅以下。珀卡西居民开始受益，因为他们比以前少付 30%的费用，市政当局 收集垃圾的成本也减少了 40%。 思考题：在我国能否以同样的办法来解决城市垃圾问题？思考题：在我国能否以

3、同样的办法来解决城市垃圾问题？ 答：不能以这样的办法解决城市垃圾问题。因为富人不在乎这点钱，该丢多少丢多少；穷人没钱丢垃 圾，又会乱丢垃圾。素质的提高和科学地分类是解决垃圾困扰的关键。我国的城市垃圾治理应从科学的 角度考虑，首先应该设计出一种科学分类的垃圾箱，其次要有科学的垃圾运输方法，还要有先进的再生 资源利用技术。利用再生资源回收企业对再生资源的需求来促进垃圾分类及运输，促使居民提高垃圾分 类的意识。案例案例 2 2：巧定高价，与众不同巧定高价，与众不同美国吉诺美国吉诺鲍洛奇的定价艺术鲍洛奇的定价艺术鲍洛奇是美国 20 世纪六、七年代食品零售业的奇人。有一次他生产的一种蔬菜罐头产品上市的时

4、候， 由于别的厂商同类产品的价格几乎在每罐 5 角钱以下，所以公司的营销人员建议将价格定在 4 角 7 分到 9 分之间。但鲍洛奇却将价格定在 5 角 9 分，一下提高了 20%。鲍洛奇向销售人员解释说，5 角钱以下的 类似商品已经非常之多，顾客们已经根本感觉不到每一种商品有什么特别，并在心理上潜意识地认为它 们都是平庸的产品。如果价格定在 4 角 9 分，顾客仍然会将之划入平庸之列，而且认为你的价格已尽可 能地高了（已最接近 5 角） ，你已经占了便宜，甚至产生一种受欺骗的感觉；若你的产品定价 5 角以上， 立即就会被顾客划入不同凡响的高级货一类。定价至 5 角 9 分，既给人感觉与普遍货的

5、价格有明显差别， 从而品质也有明显差别，还给人感觉这是高级货中不能再低的价格了，从而使顾客觉得厂商很关照他们， 顾客反而觉得自己占了便宜。经鲍洛奇这么一解释，大家恍然大悟，但总还有些将信将疑。后来在实际 的销售中，鲍洛奇掀起了一场大规模促销行动，口号就是“让一分利给顾客” ，于是更强化了顾客心理中 觉得占了便宜的感觉，蔬菜罐头的销售大获全胜。这 5 角 9 分的高价非但没有吓跑顾客，反倒诱惑了顾 客选购的欲望，公司的营销人员不得不佩服鲍洛奇真正攻于心计。 后来，随着鲍洛奇经营中国食品的成功，效仿者日益增多，这就对鲍洛奇的高价策略形成了严惩威 胁。即使这样，鲍洛奇也决不轻易地降低产品的价格。道理

6、很简单，如果商品价格总是下降，谁还敢抢 先购买这种产品呢？而且，高价商品降到低价商品的价格，在消费者心中还有什么声誉？顾客会有一种 被欺诈的感觉。一旦面对产品积压的不利情况，许多平庸的商人都会选择降价推销的老套路，但鲍洛奇 决不轻易如此，降低价格似乎永远不属于他思考的范畴。那么，如何处理积压产品呢？他采取赠送奖状、 发放纪念品等形式，将产品堂而皇之地馈赠顾客。这样，既吸引了顾客，又保护了产品的定价。鲍洛奇 的这种做法维护了自己产品的声誉，并为公司以后的发展留下了后路，是似拙实巧的一步妙棋。 思考一：为什么一味降价并不能吸引顾客？请列出你认为影响需求的主要因素，并按重要性排序。思考一：为什么一味

7、降价并不能吸引顾客？请列出你认为影响需求的主要因素，并按重要性排序。 答：因为价格并不是唯一影响需求的的因素。 影响需求的主要因素有：自身价格、相关商品的价格、预期、收入、偏好。 思考二：如果你是一位彩电经销商，你认为你能借用鲍洛奇的定价法吗？思考二：如果你是一位彩电经销商，你认为你能借用鲍洛奇的定价法吗？不能，彩电不是食品。不能，彩电不是食品。案例案例 3 3：低价的低价的“自来水哲学自来水哲学”日本松下公司的产品定价分析日本松下公司的产品定价分析松下幸之助经营思想的精华之一，是产品经销的“自来水哲学” 。这一思想不仅指导松下公司迅速地 发展起来，从一个生产小商品的企业发展为世界著名的大型国

8、际企业；而且这一经营思想被许多日本企 业所接受，成为日本企业占领全球市场的有效手段。 一个夏天，松下幸之助走到大阪天王寺附近时，看到一个拉车人走向一家门前的水龙头，打开就喝。 自来水要交水费，但是，没有人出来阻止拉车人喝水。看到这一幕他向公司的员工分析说：“水虽然是 有价的，可是一旦处处可见，价值也就几乎为零。在人类社会中，冰箱或衣料等物品，也和水一样是生 活必需品，如果大量生产这些物品，其价格也会相当低。我们的任务就是制造像自来水一样多的电器， 这是我们的生产使命，尽管实际上不容易办到，但我仍要尽力使物品的价格降到最便宜的水准。 ” 另外，美国福特公司汽车销售的价格策略，也给松下幸之助极大的

9、启发。福特公司在刚开始生产汽 车时，发现由于购买能力制约，汽车的市场规模较小，反过来进一步制约了企业的生产规模。如果只生 产一种型号的汽车，可以降低成本。汽车价格下降后，会使更多的人具有购买力，市场规模迅速扩大。 福特公司采取低价策略，使自己在激烈竞争的汽车市场上站住了脚。通过大量生产降低成本，然后通过 低价格刺激需求，提高企业的市场占有率松下幸之助将福特汽车的这一经验，作为产品定价的指导 思想。 1927 年，松下公司成立了电热部，为生产电熨斗做准备。当时日本市场上的电熨斗很贵，质量好的 产品约 4 万日元5 万日元一台，只有少数富裕家庭才买得起。松下公司准备进入这一太大的市场，是看 到电熨

10、斗是能够取代铁熨斗的方便家庭用品。影响需求规模的主要原因是价格，把价格降到一般人都能 购买的水平，就会有更大的市场。松下幸之助认为，降价不能降质量，必须保证一流产品的质量，同时 比市场上现有的一流产品便宜 30%。经过分析，要达到低价格目标，必须进行大批量生产月产 1 万 把以上。可是，月产 1 万把能否卖出去呢？当时全日本的年销售量总计 10 万把，松下公司的计划生产规 模比其他企业的规模之和还大。如果怕承担风险，只进行小批量生产，成本很难降下来，与其他企业的 产品相比，松下公司的产品没有明显的优势。 松下幸之助决定，按月产 1 万把生产，并以每把 3.2 万日本的价格投入市场。松下公司生产

11、的电熨斗 经过重新设计，结构合理、方便、耐用，加上价格全家受到了广大消费者的欢迎，月产 1 万把的规模满 足不了供应，后又增加了产量，才解决了供应断档问题。 松下幸之助认为，有许多商品是人们都需要的。需求是无限的，因而生产的发展也应是无限的。开 发与人们生活相关的产品，应当从需求的角度看问题，以积极的态度进行决策。 松下公司在制定产品价格时，除了采取低成本水平基础上的加成定价外，松下公司还经常采取需求 供给价格，即根据消费者的购买能力和需求，制定产品价格市场基准价格，也就是参考市场商品价 格，制定自己的产品价格。松下公司根据产品特点、成本、需求和市场，选择不同的定价方式，力求物 美价廉，成功地

12、把松下产品推向全球。 思考一：松下公司为什么要实行降价策略？汽车公司、高速公路公司、房地产公司、食品公司可以思考一：松下公司为什么要实行降价策略？汽车公司、高速公路公司、房地产公司、食品公司可以 借鉴松下公司的做法吗？借鉴松下公司的做法吗？ 思考二：潜在需求如何转化为现实需求？思考二：潜在需求如何转化为现实需求？ 思考三：如何理解思考三：如何理解“成本加成定价成本加成定价”中的成本？中的成本？ 答：1、松下公司采取低价策略，因为这样能使自己在激烈竞争的市场上站住脚。通过大量生产降低 成本，然后通过低价格刺激需求，提高企业的市场占有率。 高速公路公司，房地产公司不可以借鉴松下公司的做法。 2、要

13、么是为有钱人找到一种新需要，要么是降低商品价格或提高穷人的收入使穷人具备购买力。 3、这里的成本应为包含外显成本和内含成本的全部成本，即经济成本。案例案例 4 4：海尔兼并红星电器公司海尔兼并红星电器公司一、背景 1991 年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司，1993 年 9 月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。1993 年 7 月集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创 办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。1994 年集团实现销售收入 25.65 亿元，利润 2.1 亿元， 生产洗衣机 71.3 万台。1995 年 5 月海尔洗衣机“玛格丽

14、特”被评为 1996 年中国市场十大畅销洗衣机。 青岛红星电器公司 80 年代初引入日本技术生产洗衣机，曾是我国三大洗衣机生产企业之一，与青岛 海尔在山东齐名。到 1990 年代其设备仍然比较新，拥有 3500 多名员工，年产洗衣机达 70 万台，年销售 收入 5 亿多元，但 1991 年后领导人频繁变更，能力参差不齐，从 1995 年上半年开始，其经营每况愈下， 出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达 143.65%，资不抵债 1.6 亿元，前景堪优。而且中层领 导干部多达七八百，干部之间的连带关系十分严重。 为了盘活国有资产和 3500 多名职工的生计，1995 年 7 月 4 日，

15、青岛市政府决定将红星电器股份有限 公司整体划归海尔集团。海尔集团不出一分钱，但要接受全部员工（包括员工几大社会保险）和所有负 债（政府不提供债务免息挂帐等优惠） ，政府不提供一分钱的补贴。 这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败事关重大。 二、兼并后的行动及结果 在接管红星后海尔对它进行了全面整合，首先海尔向全体员工阐明了海尔的目标，即争创国际名牌。 其次海尔明确宣布了海尔对干部、职工和质量的原则，对干部，海尔先保留被兼并企业的干部以安定人 心。对干部强调“80/20”原则，即 80%的人要服从 20%的关键少数人的决策，而这 20%的中层以上干部 必须负

16、80%的责任。对员工，是上班满负荷，下班减负荷，尽量解决职工的工作、生活困难。海尔的工 作作风是迅速反映，马上行动。 处理好以上事情以后，海尔马上着手开拓市场，但红星营销人员以夏天是洗衣机的淡季为理由拒绝 行动。对此张瑞敏提出“没有淡季市场，只有淡季思想” ，夏天不是洗衣机的淡季，只是目前还没有适合 夏天用的洗衣机。即使是淡季，海尔也要做到，即使市场上只卖出一台洗衣机，也应该是买我们的洗衣 机。这对红星营销人员产生很大的震动，领悟到“主动”开拓市场的精神，后来他们甚至借钱作差旅费 去各地开拓市场。对质量，海尔贯彻质量取胜原则，强调用户永远是对的。领悟了这个精神，红星营销 人员在卖出一件有质量的产品后当顾客的面砸了该产品并向顾客道歉，这对顾客影响很大。当时，还发 生了一件事，女工范萍漏检了一个产品，原红星领导人并未深刻理解质量管理体系的真正含义，罚了范 萍 50 元，并在海尔报上做了宣传。但按照“80/20”原则，质量保证体系是一级保一级，出了问题上 级负的责任应该更大。集团利用海尔报开展了“范萍的上级负什