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1、科力通电器科力通电器装配车间清尾攻关分享装配车间清尾攻关分享一、项目介绍一、项目介绍珠海市科力通电器有限公司是目前世界上电动红酒开瓶器品种最多、生产量最大的厂家。公司以 OEM、ODM 方式为众多大品牌公司设计和制造电动红酒开瓶器，产品畅销美洲、欧洲、日本等国，目前在美国市场的占有率达到 70%以上。公司主要产品为电动开瓶器、吸尘器、领带机等。项目组于 2010 年 12 月 23 日进驻，迄今为止开工 143 天（含节假日）。二、攻关背景二、攻关背景 1订单不能及时清尾，导致交货期延误，客户投诉。2现场呆滞品积压，物料摆放混乱、占用通道，现场区域划分不明确。3因现场混乱，物料交接不合理，经常
2、发生物料丢失，造成生产紧急补料频繁，延误订单交期。4截至 4 月 18 日，装配车间现场共有 11 份订单未按时清尾，准时清尾率仅 40%，订单准交率为 75% 。三、攻关具体动作三、攻关具体动作动作一：攻关前期准备动作一：攻关前期准备1方案研讨：组织各拉线物料员、技术员、拉长等一线操作人员共同讨论攻关具体动作，形成标准。2011 年 4 月 18 日装配车间清尾攻关正式启动，为期一个月。这个攻关方案的目标我们定为：（1）订单包装完成后在 12 小时工作时间内完成所有的尾数清理。（2）订单延误次数：攻关结束保持在 1 次/15 天以下。2设专职稽核员：从装配车间抽调一名骨干人员，定为本次攻关的
3、专职稽核员，全程跟进和检查。3方案宣导：为了让广大员工参与到攻关活动中来，利用车间早会，由攻关组长对装配车间全体员工进行关于清尾攻关动作的全员宣导。动作二：每日总结及奖励动作二：每日总结及奖励1任务的细分：将每周的攻关目标细分到每天，为了达成周攻关目标，攻关组长在每日的攻关小结会议宣布各条拉线次日的任务：次日须清尾的订单及订单结案后需要清退的物料。2总结的细分：攻关组长每日组织召开攻关小组总结会，对方案需要改善的问题点现场讨论改善措施，不断完善攻关动作，也就是以会议决议的形式对我们当时攻关没有考虑详细的地方进行补充并不断地完善，从而保证制定的每一个标准都是大家认同的，保证了攻关方案的有效实施和
4、开展。我们开会的依据是前一天的稽核总结，在这个总结上，前一天的清尾状况、稽核状况等都会体现出来。3激励的细分：将激励细分到每天进行，现场进行奖励，没有完成工作任务现场进行乐捐，绝不拖到第二天，真正做到每日奖励和乐捐，效果显著。动作三：数据统计动作三：数据统计攻关方案启动后，为了能及时掌控攻关的效果，配套攻关的推进，制定实施了以下动作及表单：1每日总结生产和稽核情况，制定每日攻关总结表。2每日统计坏机维修情况，建立不良品修理记录表。3针对与预制课（前工序）物料交接混乱及丢失现象，建立半成品交接记录表。以前预制课的交接非常混乱，建立这个表以后，双方签字，效果就很好。4针对攻关核心指标，建立订单清尾
5、计划完成记录表，每天更新。就是每条拉线清尾和未清尾的情况及时登记在这个表上。5为了使奖励更清晰，制定订单清尾奖励汇总表，方便攻关的总结。也就是每条拉线每天得到的奖励是多少都能清晰地体现出来，这样便于我们一周的总结。6对每周攻关数据进行汇总，建立每周攻关总结表。7为了让每一位员工聚焦次日攻关任务，制定装配车间清尾看板。这个看板以前有很多内容，现在内容越来越少，12 日的时候只有一项内容在上面。动作四：狠抓执行动作四：狠抓执行1为了保证攻关方案能够有效执行，设立攻关专职稽核员全程稽核，截至到 5 月 11日共稽核 1045 项，开出乐捐单 125 张。2稽核专员制定每日稽核日计划，参加每日攻关小结
6、会议，汇报当日工作。稽核过程中出现的不符合项由责任人现场陈述原因并检讨，为攻关动作的持续改善和落实打下了坚实基础。动作五：全员聚焦四部曲动作五：全员聚焦四部曲第一部曲：攻关方案启动宣导。攻关方案启动时，组织装配车间所有员工对方案进行讲解，让每一位员工都参与到攻关中来。第二部曲：每日早会宣传。各拉线班长在早会上对前天的攻关情况进行宣导及讲解，明确当天任务。第三部曲：每周总结会现场颁奖、合影。组织装配车间所有员工现场总结，颁奖并合影，表彰先进的员工，增强荣誉感。第四部曲：在公司全厂范围内进行宣传：将每周攻关总结制作成文字及图片宣传资料，在全公司形成聚焦，营造攻关气氛。四、数据变化四、数据变化攻关前
7、清尾率只有 40%，第一周是 68%，第二周、第三周，我们的清尾率都达到了 94%。订单准交率，攻关前 75%，上周达成 93%，提升 18%。科力通装配车间攻关组长何伟：科力通装配车间攻关组长何伟：非常荣幸来到这个讲台上跟大家分享我们公司装配部的清尾攻关案例！在欧博老师进驻三个月后，各部门掀起一股攻关热潮，装配部也针对订单准交率低的情况采取了第一个攻关装配清尾攻关。公司领导对这次攻关非常重视，非常荣幸地由我担任这次攻关的组长，全面负责这次攻关的所有动作。攻关之前，公司的订单准交率只有 40%，经常遭到营销部和 PMC 部的投诉；产品不能如期完成；现场呆滞品积压；物料堆放杂乱，通道堵塞，给员工
8、造成了很大的困扰，士气低下。之后，在欧博老师的指导下，对订单准交率低的情况进行了深入的分析，使用了三要素法制定了详细的标准、制约、责任；利用分段控制法将任务细分到每个工序，进行动作改善；使用数据控制法对每天的数据进行总结，对不足之处进行改正；利用全员主角法让我们每个员工都参与了一些列的攻关动作；并利用了稽核控制法进行了反复的、频繁的检查。攻关第一周，订单准交率从攻关前的 75%上升到 90%，上升了 25%，第二周、第三周持续上升，攻关接近尾声时，订单准交率上升到 93%。攻关后各生产线都能做到每天的计划按时完成，订单在 12 小时内完成清尾，物料在订单完成后 8 小时内完成所有的物料清退，真
9、正做到日事日毕。生产现场无呆滞物料，通道畅通，物料摆放整齐，生产现场清爽干净，员工的工作士气有了显著的提高。对此，我非常感谢欧博项目组的老师，是他们让一直困扰着科力通的管理问题得到了有效的解决！曾伟教授点评：曾伟教授点评： 科力通其实也没什么巧的，就是排查完后就反复、频繁地跟进。装配车间清尾也是一样，实际上也是每天都围绕着清尾的订单来做总结，每天每天进行表扬批评。让大家把注意力放到现场，然后每天每天频繁地做，效果就出来了。不管是品质改善还是清尾，绝不拖到第二天，每日奖励。科力通也是以天为单位在做，让每一个员工聚焦次日的攻关任务，制定看板，每天制定日稽核计划，总共稽核了 1045 项。所以，管理
10、就是把工作做细，做到现场，而且频繁地做。很多朋友我敢说非常懂管理管理，但是为什么管理做得非常不理想？因为，第一，觉得企业做大了以后，我们不要再那么辛苦了。第二，现在有很多成就了，车也有了，房也有了，觉得没必要那么费劲了。一句话，就是懈怠了。我自己也是这样，有时候我真的希望天天在庙里吃吃斋，念念经，看看经书，听师傅讲讲经。我也觉得天天这么干很辛苦，我都干了 10 年了，现在可以放松放松了。但是，现在我给自己立了一个志向，就是一直到死的那一天，我都要干这个。因为我觉得只有干这个才有意义，干别的没有意义。逆水行舟，不进则退，你不要想着懈怠，你一懈怠就会淘汰你，你一懈怠就落伍了，你一懈怠别人就跑到前面
11、去了。等你想追的时候，你要付出三倍、五倍、十倍的努力。你只要一直咬着最前面的人不放，你每天觉得有点累，你就能够一直往前走。大家跑过 3000 米、5000 米的就知道，并不是偶尔猛冲一下就能跑在最前面的。一开始哗哗地跑在前面的是个傻子，因为绝对没用。哪些人能取得好成绩？只有第一组梯队里咬着前面的人不放的人最后才能成功。他也不特别块，他哪怕能跑快他也不跑快，就是咬着你跑。他不能掉到后面去，掉到后面差个一两圈就再也追不上了，因为他已经没有这个心力了。咬着前面的人虽然辛苦，但是这种辛苦还能受得住，一直咬到最后的时候冲一下，最后得不到冠军也有可能得名次。办企业就是长跑，不要想着冲一两年就能稳居榜首。冲一两年是没有用的，最终会被淘汰。我们要大浪淘沙，逆水行舟，一直往前面冲。
