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1、讲师：张福义中层管理干部执行力提升n惠州亿纬科技有限公司为什么执行难？n有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得 如何执行的人获得成功。n无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得 如何执行的公司获得成功。执行是什么？破落贵族之后刘备， 通过广施仁德，远播贤 名，使得文有卧龙、凤 雏辅佐，武有关、张、 赵鼎力相助，逐步实施 三分天下的战略方针， 最终以一介织席贩履的 庶民成为开创蜀国大业 的一代君王。战略：得人心者得天下失人心者失天下 执行：文：三顾茅庐武：三结义执行是什么？n有人作过统计：在世界五百强里面，美 国西点军校毕业的董事长有一千多名， 副的也有二千多名，总经理然后董事一 级以上的是五
2、千多名。n任何一个商学院都没有培养出来这么多 ！西点军校对学生的要求n准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优 秀员工必备的素质。哪些人是执行型人才？n 优秀的执行人才在性格，心胸，知识程度等等 都可以完全不一样，唯有相同的是他们都有一 个共同的特点，对自己责任。哪些是执行人才？信守承诺结果导向永不放弃哪些人不是执行型人才？n极度聪明的人大多不是执行型的人，因为 他们太容易发现捷径，反而花太多时间去 找各种各样的捷径。中国企业常见的执行问题企业家的执行能力太强导致企业员工执能力 不足中国公司的执行问题是由三大原因造成的n文化原因：由于文化导致的执行问题n制度原因：由于制度导致的执行问题n人员原
3、因：由于管理水平导致的执行问题文化原因导致的执行问题：人治，结 果是良好的愿望，沉重的打击n中国是一个人治社会n中国是一种清淡文化n中国是一种面子文化制度原因导致的执行问题：制度变形，结 果是再好的制度也的执行不下去。n执行就 是做事自己做（能人体制）别人做（法冶体制 ）熟人环境里永远实现不了职业化人的原因导致的执行问题：不懂执行也是一种战略执行是一种战略：n高层战略：狼性原则：迫使员工进化n中层战略：猴子管理法；责任才能使人 进步n基层战略；镜子思维：如何走出“自我中 心主义”中国企业的执行关键点“检查与奖励”n人们不会做你希望的事，人们只会做你 检查的事n人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变狼
4、性领导原则狼陆地上动物食物链最高终结者。狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫 进化更优秀。没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的 局面。狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。阿奎利斯*爱克斯一、忍辱负重狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时 攻击比自己强大的东西。二、整体至上n在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻 常的音乐般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕 而又动听的了。n当狼一起在嚎叫时，他们仿佛在宣告：“ 我们是一个整体，虽然每种声音都各有 不同，但我们是一个整体，所以最好是 不要惹我们。”三、自知之明n狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼不 是老虎。所以狼选择了草原四、顺水行舟n狼知道如何用最小的代价，
5、换取最大的 回报。五、血浓于水：n狼虽然通常独自活动，但你不会发现有 哪只狼在同伴受伤时独自逃走。六、利益第一n狼也很想当一个善良的动物，但也知道 自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做 的只有干干净净的吃掉每次猎物。七、知已知彼狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去 了解对手，而不轻视它，所以狼一生的 攻击很少失误。八、原则至上n狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开 它，因为狼知道，如果当不成狼，就只 能当羊了。九、团队精神n广阔无垠的野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。 它们最常用的一种行进方法是单列行进，一匹 挨一匹。邻头狼的体力消耗最大。作为开路先 锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以 便让后边
6、的狼保存体力。邻头狼累了时，便会 让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位 置。这样它就可以跟队尾，轻松一下，养精蓄 锐，迎接新的挑战。十、持续基因n公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼， 直到小狼有独立能力，“狼心狗肺”对狼是 不公平的！猴子管理法：高效执行的七大要点n每个人的本性始终在重复着一个永恒的 主题：回避风险。n所有的执行在管理层面上都可以总结为 一点：责任权利的以等。你希望下属采取哪一种行动？n员工在处理他与上司的关系时可以有5个 级别的主动性。一、等着被叫去做二、问应该做什么三、提出建议，然后采取最终行动四、采取行动，但马上提出建议五、自己行动，然后按程序汇报。执行第一点：让猴子在
7、下属的肩上n消除1级和2 级，这样下属 就不得不学习 并掌握“完成 工作的方法” 。n减少“受下属 制约的时间” ，增加自己支 配的时间。n员工在处理他与上司的关系时可 以有5个级别的主动性。一、等着被叫去做二、问应该做什么三、提出建议，然后采取最终行 动四、采取行动，但马上提出建议五、自己行动，然后按程序汇报 。执行第二要点：让员工照顾好自己的猴子n利用增加的自由 时间确定各个下 属确实具有积极 性。n你所做的事就是 ：确保每一个问 题的检查程序并 在你的日历上标 明。n员工在处理他与上司的关系时可 以有5个级别的主动性。一、等着被叫去做二、问应该做什么三、提出建议，然后采取最终行 动四、采
8、取行动，但马上提出建议五、自己行动，然后按程序汇报 。执行第三个要点：千万不要忘猴子是从哪来的n第一步，与上级一起明确你的职责n第二步，与下级一起讨论职责的意义n第三步，制定书面计划执行第四个要点：让下属把猴子当自己的养n适合的人n授权就是责任n使工作完全地清楚n最后期限的决定n复查与训练n为更多地授权打下基础第五要点；做重要而不紧急的事猴子 才不会累死紧急 重要 第六点：猴子也需要快乐n一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！ 零成本 低成本 说谢谢 为员工支付午餐 在其它员工面前赞扬一名员工 给予10元的现金 写感谢信 举行球类比赛 给全家写感谢信 给予礼券 在公告板上张贴肯定的评论信 发给员
9、工T恤衫或帽子 通过电话或邮件发送口头表扬 给予奖品 赞扬员工的努力 颁发证书 说鼓励的话 颁发领章执行第七要点：检查和指导能让猴子进化n明确问题“我想和你谈一下-问题，因为-？ 询问员工的想法 “请向我解释一下这是怎么回事” 征询的改进意见 问：“将如何改进？”；“还能做什么？” 讨论出一个改进计划，并把它写下来 “那么我们如何改进-” 继续对成效的考查执行型管理者最重要品质：让 猴子觉得自己很重要n尼采说：人的一辈子都在寻找重要感如果你想要制造权力，凡事超越他们； 如果你要的是业绩，让他们超越你。 执行型管理者最重的原则：猴 子要么被喂养，要么被杀死n否则，他们会饿死，而你则要将大量宝 贵
10、时间浪费在尸体解剖或试图使他们复 活上。执行真径一个小个子如何改变中国？ 将华国锋拿下，自己不做总书记 让一部份人先富起来 不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫 发展才是硬道理。关于执行的学问n信念比利益更重要n速度比完善更重要n胜利比公平更重要n结果比理由更重要不协短篇小说家莫泊桑当年曾向福楼 拜学习写作，福楼拜教诲他：“出去。到巴黎的街上，随便找一位 驾车的车夫。你被看他，可能与其它的 车夫没什么两样。可是，经过仔细地研 究，直到你能把他描述得与这个世界上 任何其他车夫都不大相同的程度，要做 到在你的描述中，他是个与众不同，有 独特个性的车夫。”执行就是从以自我为中心转向以结果为中心n执行的十六
11、字原则 结果提前，自我退后 锁定目标，专注重复执行基因执行才能是不能靠思考出来的 ，执行才能主要是从执行过程 中培养出来的。大道无术：“敖包相会”中的执行n“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石 块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。 在敖包上面，坚立有木幡杆，上面还挂 一些五色彩带。n据说在敖包旁绕三圈，然后再捡三块石 头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑 ；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的 宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一 。总经理常犯的七大执行错误第一大错：追求完美n世界没有什么是完美的，人生充满艾遗憾“我曾经为得不到100而放弃。结果却是0； 若干成功经验和挫折告诉：1 0”第二大
12、错：考核张三，奖励李四我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往 奖励那些专会做表面文章、投机取巧的人。第三大错：眼里只有明星员工如果你眼里只有明星员工的话 ，你反而会使明星员工处于敌对环 境，以致无形中牵制其成长，阻碍 其发挥所长。第四大错：到处是重点有所得，必有所失一个领导人说：“我列了十项重点。”表示他根本不进入状况连他自己都分 不清楚重点何在第五大错：过早乐观那些一开始就跑得快（乐观速效）的选 手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一 定是那些对困难留有足够余地的选手。第六大错：不放弃任何机会“如果有一项目，首先要考虑有没有 人来做。如果没有人做，就要放弃，这 是一个必要条件柳传志”第七大错：迷信创新“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任 何时候任何条件都有资格去赌摩托罗拉CEO高尔文技术创新与商业是一回事吗？n计算机的发明者并不是IBM。n安徽的万燕是VCD的发明者与市场普及 者，但万燕已经消失了。n质量管理是美国人发明的，但真正受益 的是日本企业。哪一个更强大？n方正是有技术而无管理n联想是有管理而无技术n华为是即有技术又有管理任正非优秀公司的七大执行纲领n创造危机n行动能力是淘汰出来的n凡是已经决定了的，就是对的n人们不会做你希望的，只会做你检查的n没有人拒绝改变，但所有人都拒绝被改变n备忘录n亲自作出表率
