7绩效奖励与认可计划

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1、第七章 绩效奖励与认可计划开篇案例（2-1）位于上海市的光明公司是一家IT企业，公司的主要产品是管理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是大学同学，后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。 小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责A产品，小谢负责B产品。经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完成推向市场，但市场的表现却完全不同，A产品很快被市场所接受，为公司带来很大的经济效益；而B产品却表现平平。 由于A产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；而小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小谢找公司领导谈话， 开篇案例（

2、2-2）他认为自己受到不公正的评价，因为B产品表现不好，不是产品本身的原因，而是，B产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手Y公司，依然负责与B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品，Y公司在该产品上取得了良好的经济效益。 第一节绩效激励的基本原理综合激励理论目标引导行为个人努力个人绩效组织报酬个人目标高成就需要客观的绩效 评价系统强化主导需要能力绩效评价 标准公平性比较 产出 产出投入A 投入B：机会激励理论：马斯洛需求层次论主要观点关于绩效奖励的推

3、论行动指南 人们是受到内在需要激 励的。 人的需求是由一个从最 基本需求（衣食住行） 到最高需求（自尊、爱 、自我实现）的有序等 级链构成的。 在低层次需求满足的情 况下，高层次需求就变 得富有激励性。 需求得不到满足时，人 们会受到挫折。J基本薪酬必须确定在 足够高的水平上，以确 保员工获得满足基本生 活需要的经济来源。J风险性薪酬计划可能 不具有激励性，因为它 限制了员工满足个人低 层次需要的能力。J成功分享计划具有激 励性，因为它们在某种 意义上是在帮助员工实 现高层次的需要。4如果按绩效付酬的 薪酬体系损害了员工 满足日常生活需要的 能力，则其不具有激 励性。4奖励工资具有激励 性，这

4、是因为它与成 就、认可、或者称赞 等联系在一起的。激励理论：赫兹伯格双因素论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南 员工受到两种不同激 励因素的激励：保健因 素和激励因素。 保健或维持因素从本 质上讲会阻碍行动，但 是它们的出现并不能激 励绩效产生。这类因素 是与基本生活需要、安 全保障以及公平对待等 联系在一起的。 激励因素，比如认可 、晋升、成就等会激励 绩效产生。J基本薪酬必须确定在足够 高的水平上，以确保员工获 得满足保健需要的经济来源 ，但它不会激励绩效产生。 J绩效是通过报酬获得的超 出满足基本需要之上的那部 分带来的。 J绩效奖励富有激励性，因 为它与满足员工在认可、愉 悦、成就等方

5、面的需要联系 在一起。 J人际氛围、责任、工作类 型、工作条件等因素会影响 绩效付酬计划的成效。4薪资水平很重要 它必须达到某一最低 要求，绩效奖励才会 作为激励因素发挥作 用。4收入保障计划会诱导 最低绩效，但不会更 多。成功分享计划是 富有激励性的。风险 分担计划不具有激励 性。4工作关系中的其他条 件会影响绩效付酬计 划的有效性。激励理论：期望理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南 绩效是三大知觉的函数 ：期望、关联性以及效 价。 期望是员工对于自己完 成既定工作任务的能力 所做的自我评判。 关联性是员工对于达到 既定绩效水平之后是否 能够得到组织报酬所具 有的信心。 效价是员工对于组织

6、为 自己所达到的令人满意 的工作业绩所提供的报 酬作出的价值判断。J 工作任务和责任应当明 确界定。J 薪资和绩效之间的联系 至关重要。J 绩效奖励的收益必须足 够大，才能会使员工认为 是一种报酬。J 人们会选择能够获得最 大回报的行为。4较大的奖励性支付比 较小的奖励性支付更有 激励性。 4视线是至关重要的 员工必须相信他们能 够对绩效目标产生影响 。 4员工对于个人能力的 自我评价是非常重要的 组织应当意识到要 想让员工达到既定的绩 效水平，就需要对他们 进行培训以及提供他们 所需要的各种资源。激励理论：公平理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南 当员工与感知到的投入 （如努力、工作行为）

7、相 对比，感到自己所得到的 产出（如薪酬）是对等的 时候，他们会受到激励。 投入产出比的失衡会导 致员工心里不舒服。 如果员工认为其他人所 付出努力与自己相同但是 报酬却更多，则他们会采 取负面行动（比如消极怠 工）来扳回投入产出比的 平衡。J薪酬绩效之间的联 系至关重要；绩效提 高伴随着薪酬的一致 性增长。J绩效投入和预期产出 必须清楚地加以界定 和确认。J员工是通过对自己和 他人的薪酬进行比较 来判断自己所得报酬 的充分性的。4绩效衡量指标必须清楚地加 以界定，并且员工可以通过自 己的工作行为来影响这些指标 。 4如果所得报酬没有达到期望 要求，则员工会采取负面反应 。 4绩效付酬计划在一

8、个组织的 所有员工中保持公平性和一致 性是十分重要的。 4由于员工比较自己与他人工 资努力之间的平衡性，因此 起决定作用的是相对工资，激励理论：强化理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南 报酬会强化（激励 和维持）绩效。 报酬必须在行动得 到强化之后直接给予 。 不会得到报酬的行 为是不会持续下去的 。J绩效奖励必须在绩效实 现之后立即付出。J报酬 必须与理想的绩 效目标紧紧联系在一起。J不支付报酬的做法可以 被作为一种不鼓励某种非 期望性行为的方式。4报酬支付的时间是 至关重要的。激励理论：目标管理理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南 富有挑战性的绩效 目标对于员工绩效的 强度和持续期间具

9、有 很强的影响力。 目标可以被作为员 工与之进行对比的绩 效标准。 由于达成目标往往 是与得到有价值的报 酬联系在一起的，因 此，它对于个人是有 激励性的。J绩效奖励必须是在 某种重要的绩效目标 达成之时付出。J绩效目标应当富有 挑战性同时具有明确 性。J奖励性报酬的数量 应当与目标的达成难 度相匹配。4视线很重要；员工 必须相信自己能够对 绩效目标产生影响。4应当就绩效目标以 一种明确的方式来与 员工进行沟通。4绩效反馈是非常重 要的。4应当在绩效达成之 时及时支付绩效报酬 。绩效奖励计划内涵:绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。

10、由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。绩效奖励计划：起源与作用 传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、销售人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大型组 织机器上的小齿轮，只要为他们支付公平的工资，使他们满意和有 保障就足够了。 20世纪80年代的经济不景气，使企业认识到要战胜竞争对手，还必须使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润依然重要，但 其他一些无形的价值却越来越成为决定企业成功的关键因素：质量 、客户服务、创新、灵活性、生产或服务

11、周期。 企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值，使员工从小齿轮变成在公司中有一定权限的有利可图者。通过分享组织的风险和报酬 ，他们不仅改善了自己的绩效，而且还承担了更多的责任。通过至 少使工资的一部分随组织的经营状况变化而有所升降，使得固定成 本以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。绩效奖励计划的优点与缺点优优点缺点1、有利于组织组织 通过过灵活调调整员员工的工作行为为来达成企业业的重要目标标 2、有利于按照职职位系列进进行薪资资管理，操作比较简单较简单 ，管理成本较较低3、绩绩效奖奖励计计划有利于组组织总织总 体绩绩效水平的改善 1、在产产出标标准不公正的情况下，绩绩效奖奖励计计划很可能会

12、流于形式2、可能导导致员员工间间或使员员工群体之间竞间竞 争 3、可能增加管理层层和员员工间产间产 生摩擦的机会 4、有时员时员 工收入的增加会导导致企业业出台更为为苛刻的产产出标标准，这样这样 就会破坏企业业和员员工之间间的心理契约约5、绩绩效奖奖励公式有些时时候非常复杂杂，员员工可能难难以理解 绩效奖励计划的实施要点G企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分 。G绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。 G实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系 。G有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。G

13、绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。 第二节绩效奖励计划的种类绩效奖励计划的类型特殊绩效认可 计划短期奖励计划一次性奖金 Lump Sum Bonus个人奖励计划 Individual Incentives成功分享计划 Success Sharing Plans收益分享计划 Gain Sharing利润分享计划 Profit Sharing绩效奖励 计划长期绩效奖励计划股票所有权群体奖励计划 Group Incentives绩效加薪 Merit Pay一、短期绩效奖励计划1、绩效加薪2、一次性奖金3、特殊绩效认可计划1、绩效加薪加薪可能存在的问题 : 经济上的问题； : 缺乏弹性 : 永久

14、性 : 集中在个人基本薪酬增加的途径基本薪酬增加的途径 普遍加薪 绩效加薪计划 生活成本加薪、绩效加薪11）绩效加薪的种类：u简单绩效加薪u市场化绩效加薪u以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪u基于薪资比较比率的绩效加薪u以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的绩效加薪简单绩效加薪大大超出 期望水平超出 期望水平达到 期望水平低于 期望水平大大低于 期望水平绩效评价等级SABCD绩效加薪幅度8%5%3%1%0%市场化绩效加薪计划以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪薪酬水平绩效水平一分位二分位三分位四分位优异8%6%4%3%胜任7%5%3%2%合格5%4%2%1%不令人满意0000基于薪资比较比率的绩

15、效加薪绩效评价 等级建议绩效加薪百分比（）比较比率 80.00-95.00比较比率 95.01-110.00比较比率 110.01-120.00比较比率 121.00-125.00EX（绩效超常）13-15%12-14%9-11%到区间最高值WD（绩效优秀）9-118-107-9-HS（绩效良好）7-96-8-RI（尚有改进余地）5-7-NA（绩效不佳）-以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划薪酬水平绩效水平一分位二分位三分位四分位优异8-9% 69个月6-7%912个月4-5%1012个月3-4%1215个月胜任6-7% 810个月4-5%1012个月3-4%1215个月2-3%1518

16、个月合格4-5% 912个月3-4%1215个月2-3%1518个月0不令人满意0-2% 1215个月0002）绩效加薪的优缺点1、将个人收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多 的效益，同时又不增加企业的固定成本。2、严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改 进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。 3、这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效 好的员工。 4、当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公 司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当 经济复苏时，公司也有充足的人才储备。 2）绩效加薪的优缺点1、绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神 。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一 定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。 2、绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、 公司）的利益