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1、精益生产和精益生产和 TOCTOC 专用术语介绍专用术语介绍1.1.准时化（准时化（JustJust- -InIn- -TimeTime）如果能够在所需要的时候，按所需数量，获取所需要的东西，那么就可以消除生产现场的浪费不均不合理，提高生产效率。该思想的开山鼻祖是丰田汽车的创始人丰田喜一郎，其后继者将此思想展开，概括成为了一个生产体系。不单是“in time”, 而是“just in time”，这是一个重要的关键。Just-In-Time和下面的自働化共同形成丰田生产方式的两大支柱。2.2.连续流连续流也叫无间断生产流程，从生产的第一个工程到产品完成的最后一个工程，建立无间断的作业流程，当客
2、户需求来到时，便会使客户需求连续地得到满足，整个生产周期可以大大地缩短，减少“堆积”的浪费3.3.一个流一个流也叫“单件流”，是指从材料投入到成品产出的整个生产过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不贮存，按节拍“一个一个”地流动下去的生产方法。4.4.拉动生产拉动生产一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方法。拉动生产力求能够消除过量生产，它也是组成一个及时生产系统的三要素之一。 在拉动系统中，无论是否在同一个工厂，都要通过下游工序来向上游提供信息。信息传递通常是一张看板卡，上面写明需要什么零件或材料，需要的数量，以及在什么时间、什么地点需要。上游的供应商，只有在收到下游顾客的需求信号之后，才开
3、始生产。这与推动生产是完全相反的。 5.5.均衡化生产均衡化生产在生产现场，产品的排产波动越大，浪费就会越多。因为设备、人员、库存及其它生产所需要的要素必须要配合高峰期进行准备。如果后工序在时间和数量上以波动的形式去领料的话，越往前工序去，其波动的大小将会不断扩大。 包括配套合作企业，要防止所有生产线上的波动，就必须努力将最终装配线的波动降为零。丰田汽车的各道最终工序不固定排同种东西。而是以生产一台台不同的车为前提，进行均衡化生产。6.6.自働化（自働化（JidokaJidoka）在丰田的生产方式当中，必须完全是带人字旁的自働化。自働化是指将人类的智慧赋予机器。自働化的思想来自于丰田公司鼻祖丰
4、田佐吉的自働织布机。丰田自働织布机的构造是如果经线断了或是纬线没了，机器会立即停机，即机器内置了使其判断好坏的装置。 不仅在机器上，丰田还将其思想扩大到了有操作人员的生产线上。即彻底贯彻如果发生异常，操作人员要把生产线停下来的规则。通过自働化，可以防止产生不良品，控制生产过剩，还有能自动检查生产现场异常的益处。7.7.信号灯信号灯 AndonAndon信号灯是目视化管理的代表。这是挂在生产管理现场的停线显示板。 要解释关于异常表示灯就是，运行当中亮绿灯；操作人员比如说是生产线慢了要调整，寻求帮助的时候亮黄灯；如果是为了纠正异常需要停线的话，亮红灯。为了彻底消除异常，就不能怕停线。8.8.就地品
5、质管理就地品质管理也叫“立即停线解决问题”，生产线上一旦发生问题，要立即停线解决问题，绝不允许问题未查清就生产，以避免不合格品流出。9.9.五个为什么五个为什么要发现问题点，请反复问 5 次为什么。这才是丰田的科学性研究方法的基本态度。即在丰田生产方式里，5W 是 5 个 WHY。重复 5 次为什么，就知道真正的原因，也知道了怎样做（HOW）。原因的下面隐藏着真因。不管什么情况，如果不问为什么、为什么去挖掘原因，抓住真正原因采取对策的话，就不能实行有效的行动。当遇到问题的时候，不断重复问“为什么”，目的要发现隐藏在表面下的问题根源。例如，Taichi Ohno 曾举过这样一个关于机器故障停机的
6、例子： 为什么机器停止工作？ 机器超负荷运转导致保险丝烧断了。 为什么机器会超负荷运转？ 没有能够对轴承进行充分的润滑 为什么没有给轴承充分的润滑？润滑油泵泵送不足 为什么泵送不足？ 润滑泵的转轴过于陈旧，甚至受损发出了“卡嗒卡嗒”的响声。 为什么转轴会破旧受损？ 由于没有安装附加滤网，导致金属碎屑进入了油泵。 如果没有反复的追问“为什么”，操作员可能只会简单的更换保险丝或者油泵，而机器失效的情况仍会再次发生。 “五”并不是关键所在，可以是四，也可以是六、七、八关键是要不断的追问，直到发现并消除掉问题的根源为止。10.10.防错设计（防错设计（PokayokePokayoke）为了在生产工序当
7、中生产 100%的合格产品，需要对夹具、工装进行研究，有一个防不良品于未然的设计，被称为防错设计。例如，以下设计就属于防错设计的一些思考： 如果操作有误，工件装不上夹具的设计。如果工件有问题，机器加工开始不了的设计。如果操作有误，机器加工开始不了的设计。对操作错误、动作错误自然进行修正，使加工进行下去的设计。在后道工序前道工序的问题进行调查，阻止不良的设计。如果有漏加工，下道工序就开始不了的设计等。11.11.标准作业标准作业一种以人为中心，按照没有浪费的步骤，通过人和设备的工作组合进行最有效率生产的方法。标准作业的三大要素：节拍时间 Takt-Time 节拍时间是指生产一个产品需要多少时间。
8、这是由生产量即需求量和机器的开动时间或实际作业时间来决定的，由每天机器运转的时间（实际作业时间）除以每天生产的必要数量就能求得。作业顺序 Working Sequence 不是产品生产的加工顺序，而是作业人员搬运东西，往设备上装、卸料等作业顺序。标准在制品数量 Standardized In-Process Stock 装在设备上的物品、传送带上的物品、需要冷却时间的物品等，指为了能够按照同样的步骤，进行循环性作业的所需最低限度的在制品。12.12.持续改善持续改善不断对生产体系进行强化的过程，目的是根据公司的方针目标，实现对整体绩效的提升。13.13.改善的两个层次改善的两个层次通过对整条价
9、值流，或某个单一工序，进行持续改进，实现以最少的浪费创造更多的价值。持续改善分为两个层次：1整条价值流的改善，由管理层负责推动实施。2单个生产工序的改善，由工作团队领导负责实施。 价值流图是一个很好的工具，通过它能发现整条价值流中应该在何处实施流动，以及持续改善。 14.14.从作业改善到设备改善从作业改善到设备改善生产现场的改善方案从大方面分有决定操作上的规范，重新分配，明确标示物品的摆放区的作业改善和引进设备，将设备自働化的设备改善。设备改善要花钱，而且没办法修正。 在丰田生产方式当中，首先要彻底地进行作业的步骤化、标准化。由此大部分的问题都可以改善。先行设备改善的话，生产现场就不会进行作
10、业改善。应该进行作业改善之后再进行设备改善。15.15.看板（看板（KanbanKanban）看板是用来实现形成丰田生产方式第一大支柱Just In Time的管理道具。多为将小纸片放入四方形塑胶袋的一种东西。该纸片上显示领取什么，多少，还有什么东西怎样去做。Just In Time生产是指后道工序在所需要的时候，按所需数量去前道工序领取所需要的东西，前道工序按照所被领取的数量进行补充生产。这种情况是后道工序去前道工序领取，作为领料信息或是搬运信息，连接两者之间的称为领料看板或搬运看板。这是看板其中的一个重要作用。还有一个就是用来让刚才的前道工序按照所领取数量生产，进行生产指示的工序内看板。这
11、两种看板共同在丰田汽车工厂内的各道工序间、 丰田汽车和配套企业间、还有各个配套企业内部的各道工序间以这些情况进行传递。其他还有不得不批量生产的，比如冲压部件的生产中所用的信号看板。看板可以说是包含人类想法的一种信息。16.16.快速换模技术（快速换模技术（SMEDSMED）在尽可能短的时间里，完成不同产品需要更换模具的过程。SMED 所提到的减少换模时间的目标是十分钟之内。Shigeo Shingo 于 20 世纪 50 年代到 60 年代之间，发展了他对减少换模时间的最重要的认识。那就是把只能在停机时进行的内部操作（例如放入一个新的模具）以及可以在机器运转时进行的外部操作（例如把一个新的模具
12、送到机器旁）分离开来，再把内部操作尽可能转换为外部操作。17.17.单元生产（单元生产（CELLCELL）也叫“细胞生产方式”，制造产品的各个工位之间，紧密连接近似于连续流。在生产单元里，无论是一次生产一件还是一小批，都通过完整的加工步骤来保持连续流。U 型单元非常普遍，因为它把走动距离减小到最少，而且操作员可以对工作任务进行不同的组合。这是精益生产中一个非常重要的概念，因为 U 型单元里的操作员人数可以随着需求而改变。在某些情况下，U 型单元还可能安排第一个和最后一个工序，都由同一个操作员完成，这对于保持工作节奏与平顺流动是非常有帮助的。很多公司都交换使用“Cell”和“Line”这两个术语
13、。 18.18.多能工（能操作多道工序多能工（能操作多道工序的人员）的人员）比如在机械加工的工序当中，按照生产流程，纵向平行地各摆有车床、铣床、钻床 5 台。如果一个操作人员操作 5 台车床称为操多台机。操铣床 5 台、钻床 5 台也是同样。与此不同，一个操作人员像 1 台车床、一台铣床、一台钻床这样，负责多道工序称为操多道工序。 因为在丰田生产方式当中很重视生产的流动化，彻底努力实现操多道工序。这同少人化直接相关。对于生产现场的操作人员来说，是要从单能工发展成为多能工。19.5S19.5S五个都以 “S”开头的相关术语，用来描述可视化控制，及精益生产的现场操作。在日语里这五个术语是： 整理（
14、Seiri）：将需要和不要的东西分开，不需要的东西立即处理。整顿（Seiton）：将需要的东西按规范摆好以方便使用。清扫（Seiso）： 打扫干净。 清洁（Seiketsu）：保持整理、整顿、清扫的状态。 素养（Sitsuke）：个人掌握规定或规范并付于实践。20.20.目视化管理目视化管理自働化含有如果发生异常情况，就停机或停线的意思。其思想的基本在于使什么是正常，什么是不正常明确化。从质上来说，就是使不合格暴露出来，从量上来说，就是相对于计划使人一眼就能知道有无进展。 不仅是机器、生产线，这种思考方法适用于东西的摆放、在制品数量 、看板的传递方法人的作业方法等任何问题。导入丰田生产方式的现
15、场都在彻底贯彻目视化管理。21.TOC21.TOC 的三个指标的三个指标有效产出（率）：系统通过销售而获得金钱的速度。库存：系统（公司）为有意销售的产品而做出的所有投入。运营费用：系统（公司）把库存转化为有效产出的所有花费。22.TOC22.TOC 的五步聚焦法的五步聚焦法步骤 1 找出系统中的（一个或多个）制约；步骤 2 决定如何挖尽系统制约的潜力；步骤 3 其他一切活动都迁就制约因素而运作；步骤 4 提升（扩展）系统制约因素的能力；步骤 5 如经上述步骤消除了一项制约，回到第一步重新开始消除另一制约。警告：不要让惰性制造系统制约23.TOC23.TOC 九大管理原则九大管理原则1. 要追求物流平衡，而不是生产能力平衡；以求生产周期最短，在制品最少。2. 非瓶颈资源的利用水平不由自身决定，而是有系统中的约束决定。3. 追求非瓶颈资源利用率 100%，只会增加在制品库存。4. 瓶颈损失 1h 相当于整个系统损失 1h。5. 非瓶颈上节约 1h 无实际意义。6. 瓶颈制约（控制）了系统的产销率和库存。7. 转运批量可以不等于而且在大多数情况下不应该等于加工批量。8. 批量不是固定的，应该随时间变化。9. 计划只能根据系统的约束来编制，提前期是作业计划的结果，而不是预设值。
