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1、有志者、事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚苦心人、天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。1一一 绩效绩效1.绩效：员工依据其具备的与工作相关的个人素质所做出的工作行为及工作结果，这些行 为及结果对组织目标的实现具有积极或者消极的作用。 2.绩效指标：对绩效进行评价的维度，也就是从那些方面对工作绩效进行评估，即“评估 什么 ”的问题。 3.绩效指标设计原则：战略相关性 可操作性 信度 效度 4.绩效标准：各指标分别应该达到什么样的标准 5.绩效考核的含义：指考评主体对照绩效标准，评定员工的工作任务完成情况，并且将评 定结果反馈给员工的过程。 6.绩效考核的内容：（1）工作考核内容： 工作成绩 工作能力
2、 工作态度 （2）潜能开发 内容 （3）适应性评价内容 7.绩效管理：管理者与被管理者之间根据组织目标对被管理者的工作活动 工作技能 工作 产出进行持续的沟通与评价，进而保证组织目标有效实现的管理方法与过程。二二 绩效管理绩效管理 1.绩效管理与绩效考核的区别： 2.绩效管理的作用（战略地位）：1）绩效管理是提高组织绩效的有效手段2）绩效管理有利于推进战略实施和组织变革3）绩效管理有利于促进组织内的沟通与合作4) 绩效管理有利于员工个人发展5）绩效管理有利于塑造高绩效的组织文化 3.绩效管理与人力资源管理的关系：人力资源管理是企业获取竞争优势的有效工具，他由 工作分析 招聘 培训开发 绩效管理
3、 薪酬管理等职能任务构成。 绩效管理是人力资源管理 体系的核心内容，与人力资源管理的内容相互作用。 1）与工作分析的关系 2）与招聘的 关系 3）与培 开发的关系 4)与薪酬福利的关系 4.绩效管理系统：1)绩效管理流程体系：(计划 实施 考核 回馈 改进 )2）绩效管理制度设计体系3）绩效管理组织责任体系 5.绩效管理制度设计内容：1）绩效评价主体 2）绩效评价对象 3）绩效评价周期 6.绩效管理的两个基本目的：管理 开发 三三 绩效管理基本流程绩效管理基本流程 1.影响绩效管理系统的组织因素：1）组织文化 2）组织生命周期 3）组织战略 4）组 织设计与业务流程 2.为什么工作分析是绩效管
4、理的基础：1）可以分析任职者的主要任职资格 2）可以将工作 目的 职责 任务等 化为关键绩效指标，进行绩效的评估与管理。 3.绩效管理是一个循环的动态系统：四四 绩效计划绩效计划 1.目标管理：是一种过程，他使组织的上下级共同，确定一定时期内组织的总目标，有志者、事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚苦心人、天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。2从而决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营 评估 奖励的标准。 2.目标管理的理论基础：1）Y 理论 2）管理过程理论目标管理的过程：建立目标体系 明确责任 组织实施 考评和反馈 3 目标管理的优点：1）重视人的因素 2）建立目标链和目标体系 3)
5、重视结果 4）员工绩 效标准相对客观目标管理的不足：1）只要结果，不要过程 2）倾向于短期目标 3）目标难以制定 4）目 标的确定带来管理成本的增加。 4.组织战略部门目标 绩效目标 smart 原则岗位职责 结果目标业务流程目标 行为目标目标来源 目标种类 目标设置原则 5.绩效目标设置原则 SMART 原则：1）明确具体 2）可衡量 3）确实可行 4）相关性 5） 时限性。 6.绩效计划的特点：1）绩效计划是管理者与员工的双向沟通过程2）绩效计划的制定是全员参与的过程（直线经理 员工 人力资源管理者）五五 绩效实施绩效实施 1.（持续）沟通的目的：1)通过持续的沟通对绩效计划进行调整2）通
6、过持续的沟通为员工提供信息3)通过持续的沟通为管理者提供信息 2.正式沟通：1）书面报告 2）正式面谈 3）会议 3.书面报告的优点与不足： 4.绩效信息收集的方法：1)观察法 2）工作记录法 3）他人反馈法 5.绩效信息收集的注意事项：1）要注意有目的地收集信息 2)要收集事实而不是判断 3）让员工参与信息收集 4）采用科学 先进的方法收集信息6.“教学型”与“学习型”绩效辅导的特点：六六 绩效评价绩效评价 1.绩效评价者常见误区：1）晕轮效应 2）居中效应 3）对比误差 4）相似性误差 5）近因 效应 6）从众效应等。 2.绩效评价方法 ：绝对评价法 量表法（与客观标准相比较）目标管理法（
7、与客观标准比较）相对评价法 比较法（员工之间比较）描述法 3.影响绩效评价方法选择的因素：一)组织特征二）工作特征：1）工作程序化程度 2）工作独立性程度 3）工作环境的变动程度。 4.绩效考核失败的原因：1）管理层不重视 2）绩效评价系统设计不科学 3）管理者及评 价主体技能 4）没有公开的反馈机制 5)对评价结果不加运用 。有志者、事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚苦心人、天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。3七七 绩效反馈绩效反馈 1.绩效反馈的原则：1）具体原则 2）互动原则 3）对事不对人原则 4）正面引导原则。2.建设性反馈：就是对员工的错误行为加以指出，并且提出改进的意见供对方参考，
8、而不 只是批评。 3.绩效面谈的准备：选择合适的时间 选择合适的地点 收集整理信息资料 设计面谈过程。八八 绩效改进绩效改进 1.绩效改进流程：一）绩效与分析：1）四因素法：知识 态度 技能 环境2）三因素法：员工 环境 管理者二）明确绩效改进要点三）选择绩效改进方法四）制定绩效改进计划。内容：1）员工基本情况 直接上级的基本情况及 该计划制定时间和实施时间。2）根据上个绩效周期的绩效评价结果和绩效反馈情况，确定 员工需要改进的方面。3）明确需要改进和发展的原因，附员工上个评价周期得分情况。 4）明确员工现有的绩效水平和经过绩效改进后应该达到的绩效目标。5）绩效改进措施。五）实施绩效改进计划六
9、）评价绩效改进结果。2.绩效改进方法：1）卓越绩效模式 2）六西格玛管理 3）ISO 管理体系 4）标杆超越 3.绩效工资与绩效调薪：1）绩效工资 是根据每个评价周期的绩效评价结果进行的一次性 加减薪；2）绩效调薪 根据评价结果累计式的对工资进行调整。 4.长期激励计划：1）员工持股计划 2）股票期权计划 3）团队激励计划九九 员工个体绩效评价方法员工个体绩效评价方法 1.书面鉴定法：1）自我报告法 2）短文法 2.事实记录法：1）关键事件法 2）不良事故考核法 3）行为锚定等级评定法 4）行为观察量表法 3.相对考核法：1）排序法 2）配对比较法 3）强制分布法 4.绝对考核法：1）因素考核
10、法 2）评级量表法 3）图解式考评法 5.360 绩效反馈体系：员工的工作是多方面的，工作业绩也多方维度的，不同个体对同一工 作会得出不同评价，所以对员工进行多方面 全方位的考核，更能够准确地评价员工的工作 业绩。员工也能清楚自己的优点与不足。 1）员工自评 2）上级的评价 3）同级的评 价 4）下级的评价 5）客户的评价 6.360 绩效反馈体系的优点：1）全方位 多角度的信息反馈 2）增进沟通 促进发展 3） 有利于团队建设 360 绩效反馈体系的不足：1）信息收集成本高 2）对人员素质有较高的要求 3） 结果有失真的可能 （360 绩效评价主要目的是员工的发展，而不是职位的提升和工资的确
11、 定） 7.360 绩效反馈体系应用原则：1）正确认识 360 度绩效反馈体系的价值 2）实施前要进行有志者、事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚苦心人、天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。4充分的沟通 3）重视反馈环节 4）注意企业的匹配 8.关键事件法：以直接影响工作绩效优劣的关键性行为为基础的考评方法。优点：1）为考评者向被考评者解释绩效考评结果提供了一些准确的事实依据2）可以避免近因效应带来的考评偏差3）使管理者有一份关于员工通过那种方法消除不良绩效的实际记录。不足：1）管理人员可能没有记录一些关键事件。 9.强制分布法：1）假设，企业的所有部门都同样有优秀 一般 较差的员工。预先确定好评价
12、等级以及各等级在总数中的百分比，然后按照被考评者绩效 的优劣程度将其列入某个等级。 10.评级量表法：用事先设计好的等级量表来对员工进行评价。十十 团队绩效评价方法团队绩效评价方法十一十一 关键绩效指标关键绩效指标 1.关键绩效指标（KPI）:是通过对组织内部某一流程的输入 输出端的关键参数进行设置 计算 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可 运作的远景目标的工具。 2.关键绩效指标的优势：1）原理简单明了 2）目标明确 3）高度的参与性 4）自我控 制5）鲜明的培养性 关键绩效指标的不足：各职能部门只关心自己的职责，没有注意到部门之间的相互配合 及部门目
13、标与组织战略的关系，故会出现脱节现象。 3.关键成功要素的提取方法：1）标杆基准法 2）成功关键分析法 3）策略目标分解法 4.应用关键绩效指标进行考核应该注意的问题（支持体系）： 1）企业要有明确清晰的战 略目标 2）以绩效为导向的企业文化 3）各级管理者承担起绩效管理的任务 4）保证绩 效沟通的制度化 5）针对绩效考核的激励与约束体系。 5.关键绩效指标设计的常见问题：一）对设计原则的误解产生的问题（过分细化 可度量 可实现） 二）指标过多 过少 三）指标不可量化 四）指标信息来源不明 来源 成本过高十二十二 平衡计分卡平衡计分卡 1.平衡记分卡的核心思想：1）客户角度 2）内部流程角度
14、3）学习与发展角度 4）财 务角度 2.平衡记分卡的基本要素：1）角度（维度） 2）目标 3）指标与标准值 4）行动计划 5）任务 3.平衡记分卡的“平衡”：1）财务与非财务的平衡 2）结果与动因的平衡 3）长期与 短期的平衡 4）外部与内部的平衡 5）客观与主观的平衡 6）有形资产与无形资产的 平衡 7）领先指标与滞后指标的平衡 4.平衡记分卡的优势：1)平衡记分卡可以连接企业战略与绩效管理系统 2）平衡记分卡可 以促进组织学习 3）平衡记分卡可以考核绩效并沟通考核结果 4）平衡记分卡可以协 调组织内部关系有志者、事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚苦心人、天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。55
15、.平衡记分卡的不足：1）平衡记分卡对使用者的要求较高，使其适用范围受局限 2）平 衡记分卡的工作量极大 需要消耗大量的时间和精力 3）部门指标难以量化 4）权重分配 问题增加了平衡记分卡的复杂性。十三十三 标杆管理标杆管理 1.标杆管理： 2.标杆管理的特点：1）瞄准学习 2）界定差距 3）变革创新 4）最佳实践 3.标杆管理的特点: 1)标杆管理本质是一种面向实践 面向过程 以方法为主的管理方式，通 过学习借鉴他人的成功经验，使组织的流程得以优化 系统得以不断完善和持续改进。2）他拥有最佳标准与最佳实践两大利器，更加强调实践和量化，使目 标更加明确 具体 可行 。3)标杆管理博采众长为我所用，站在全行业甚至全球视野上寻找基准， 突破了组织性质的局限，强调“合作“和 “ ”4）标杆管理适用范围广。 4.标杆管理的类型：1）内部标杆管理 2）竞争标杆管理 3）功能标杆管理 4）通用标杆管理 5.标杆管理注意问题：1）容易导致企业竞争战略趋同2）管理陷阱
