《民营化为何不能改善公司绩效案例分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《民营化为何不能改善公司绩效案例分析（21页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、民营化为何不能改善公司经营绩效 国光瓷业民营化的案例研究作者：朱红军 王 彬 田子莘 上海财经大学会计与财务研究院 上海 200433 报告人：龙俐君*1Outline Motivation Previous Research Research Design Results Summary*21.Motivation 1.公司业绩并没有在“国退民进”之后表现出极大改善 , 相反正在急剧恶化。2.产权理论2.Previous Research 上海鸿仪收购国光瓷业国有股, 国光瓷业成为民营企 业2000 年 9 月, 株洲市国有资产管理局与上海鸿仪签署股 权转让协议, 向上海鸿仪转让 2700
2、万股国光瓷业国家股。 上海鸿仪是一家典型的民营企业, 其直接和间接控股股东均 为民营企业, 实际控制人为自然人侯军。在 2000 年的股权 转让中, 转让的 2700 万股占股份总额的28.42%，远远高于 其他股东持股比例，成为第一大股东,国光瓷业成为一家由 上海鸿仪实际控制的民营企业。 。2.Previous Research 国光瓷业的业绩评价国光瓷业民营化前后会计指标比较3. Research Design 政府控制下的国有企业与经营失败1.国光瓷业民营化前所有权安排中所有者缺位，国 有股“一股独大”，各级政府及其官员掌握了对国有 企业的最终控制权。2.政府目标的多元化与国有企业的经营
3、失败3. Research Design3. Research Design 国光瓷业的民营化为何不能改善公司经营绩效3. Research Design 3.上海鸿仪拥有国光瓷业的最终控制权，而其持股 比例只有28.42%，控制权与剩余股权分离程度过大 。3. Research Design 隧道挖掘这种方式就是拥有最终控制权的股东将被控制公司的资 产转移到自己旗下, 并且这种转移不是像分配股利那样公开 地进行, 而是通过一些比较隐蔽的方式进行控制股东 就像挖了一条隧道一样通过这条隧道逐渐转移被控制公司 的资产并据为己有。前提条件：1.控制权与剩余索取权分离程度要足够大。2.法律制度不能对这
4、种行为进行有效的约束。2.Previous Research （一）关联方之间的资产股权交易。1.上海鸿仪将自己及其关联方的资产以高出实际价值 的价格卖给公司或将公司资产以低于实际价值的价 格买进。实际价值与账面 净值相符的应收 账款和存货国光瓷业上海鸿仪关联方97%晋康制药股权 30%旺旺医院股权2.Previous Research 2.先投资再转让的交易在民营化后到 2004 底这段时期内公司还存在着一些先投 资再转让的交易。这些交易中投资周期最长的是恒生医药 投资 38 个月、景达生物投资 34 个月, 其他企业的投资期 均为十几个月。这么频繁的投资变动在资产投资领域中是 不常见的。尤
5、其是, 国光瓷业在民营化后的产业调整目标是 将公司的单一产业调整为陶瓷业与医药业共同经营的局面, 但是有 3 家医药企业( 九汇中药、景达生物、长沙医药)在 投资后不久又全部被转让出去。2.Previous Research 恒生医药股权的投资与转让2004 年 9 月长沙医药对恒生医药增资 100 万元100%增资前50.5%增资后49.12%增资前 49.5%增资后 50.88%2.Previous Research 恒生医药股权的投资与转让仅 3 个月后, 长沙医药的股份就被全部转让, 其直 接后果就是公司失去了对恒生医药间接持有50.88% 的股份, 仅直接持有其 49.12%的股份。
6、虽然公司直 接持有的 49.12%股份相比在受让长沙医药股份前 已直接持有的 50.5%的股份仅减少 1.38%的股份, 但是公司因此失去了对恒生医药的控制权。2.Previous Research 2000 年 12 月组建上海国瓷, 并在 2001 年 2月追加 投资, 共计投资 5500 万元现金, 持有 55%股份。同 样, 在其后的 18 个月内公司将该股份分两次全部转 让, 其受让者正是上海鸿仪的关联方。 在石峰建陶与猛洞河旅游的股权置换上，国光瓷业 将与自身产业相关的石峰建陶 90%股权和债权转让 给上海鸿仪, 换入的却是从未涉足过的旅游产业 猛洞河旅游, 并且国光瓷业置换石峰建
7、陶的同时也 失去了对其控制权, 而公司对换入的猛洞河旅游由于2.Previous Research 仅持股 30%并不拥有最终控制权。真正控制猛洞河 旅游的是间接持有其 75%股份的上海鸿仪 75%的股份包括来自国光瓷业持有的 30%股份。 2001 年 5 月, 国光瓷业以持有的 30%猛洞河旅游股 份投资组建武陵旅游, 武陵旅游的第一大股东仍然是 上海鸿仪, 国光瓷业仅持有其 18.59%的股份。在 13 个月后, 国光瓷业将持有的武陵旅游全部股份又转让 给了上海鸿仪的另一家控制子公司。2.Previous Research （二）与关联方之间的担保和资金往来。2.Previous Res
8、earch 一方面, 国光瓷业自身债务压力沉重、货币资金严重短缺以及要求清偿到期债务和因对外担 保承担连带清偿责任的诉讼不断, 经济效益急剧下滑, 濒临破产; 另一方面, 上海鸿仪及其关联方 利用国光瓷业为其大量贷款提供担保, 并占用国光瓷业大量资金, 上海鸿仪对国光瓷业隧道挖掘 的行为已十分明显。2.Previous Research 都以各自的利益为主 ，以牺牲国光瓷业的 方式达到自己的目标4.Result 国光瓷业的民营化没有解决公司的所有权安排及其 问题，从而不能改善公司经营绩效4. Summary 为什么在“国退民进”的政策下民营化企业的业绩并没有提高反而在不断恶化是本 文试图回答的
9、问题。以国光瓷业为例, 通过对其民营化前后所有权安排的对比, 虽然 民营化使得国有企业中的所有者缺位问题得到解决, 进而民营企业所有者也不会像 政府那样去追求多元目标, 但是这并不意味着民营化后的所有权安排是没有缺陷的 。实际上的控制权与剩余索取权较大的分离和我国尚不完善的法律体制给民营企业 所有者获取巨大的控制权收益创造了条件。导致公司业绩恶化的直接原因正是控制 权收益的存在, 作为控股股东的政府向国有控股上市公司国光瓷业转嫁政策性负担 是政府股东获得的控制权收益, 而上海鸿仪自民营化后不断利用国光瓷业的产业转 型以及直接的担保、资金占用行为套取上市公司巨额的经济利益, 则是民营化后的 控制权收益。前者导致了国光瓷业“国有”期间的一蹶不振, 后者促使国光瓷业在“民 营”期间陷入困境。制定严格的法律制度并且积极地执行以限制控制权收益是中央 政府倡导的“国退民进”策略取得成功的制度保证。
