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1、国内咨询式实战培训新模式倡导者工商管理硕士国内咨询式实战培训新模式倡导者国家注册高级企业管理咨询师浙江省经信委精益生产专家组评委浙江省经信委干部培训中心生产管理讲师浙江省企业经营人员培训基地特聘讲师浙江省企业咨询培训协会理事杭州卓效企业管理有限公司首席咨询师赵 尚 志 Think tank Chao13625776566培训机构：温州凌绝顶咨询培训机构：温州凌绝顶咨询 2013-92013-9月于浙江瑞安市党校月于浙江瑞安市党校解决生产物料齐套性的工具与方法凌绝顶生产管理系列课程课程内容安排第一讲 物料不齐套引发的生产问题第二讲 需求预测和生产计划改善重点第三讲 物料与生产计划控制改善重点第四
2、讲 物料不齐套的其它原因分析及其对策第四讲第四讲 物料不齐套物料不齐套的其它原因分析的其它原因分析及其对及其对 策策 通过本章学习 理解定义物料齐套的含义 阐述中小企业物料不齐套普遍存在的问题现象； 讨论这些问题背后主要原因是什么？4解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法第一讲第一讲 物料不齐套的引发的生产问题物料不齐套的引发的生产问题单款型号：齐套是指某工程型号配套所需物资，按照其物资配套清单表 （BOM）或物资定额表已经全部入库或出库发放，具备了开展该型号产 品的研制、生产的准备工作条件（上线）。 合同订单齐套：在生产实践中，一般是同一合同，有多款产品，必须同 期生产完成
3、，一同出货交付客户，所以在准备生产前需要多款产品同步 备齐上线生产，确保齐数齐款，按时交付客户。解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法第一讲第一讲 物料不齐套的引发的生产问题物料不齐套的引发的生产问题5一、物料齐套的定义一、物料齐套的定义物料齐套含广义的物料齐套和狭义的物料齐套，狭义上的物料齐套指一份同合多 款产品原辅料己成套备齐；广义上的物料齐套指单款产品原、辅料，包材、工装模具 等配套生产资料准备齐全到位，全正式正常排期上线生产，以及订单尾数及时清理， 达成按时按质交货目标。PMC部的难题 无法及时了解生产进度，无法控制生产进度， 交货周期太长、延长；生产（车间）的难题
4、物料总是不齐套，生产频频换线，产能利用率 非常低采购部的难题 似乎哪种料都是急料，搞得采购部无从下手， 到底跟催哪个物料呢？解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法二、物料不齐套的生产问题现象二、物料不齐套的生产问题现象6快来点 料救急 ！要快 ，停线 啦！第一讲第一讲 物料不齐套的引发的生产问题物料不齐套的引发的生产问题物料问题陷入死循环7解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法二、物料不齐套的生产问题现象二、物料不齐套的生产问题现象问题：问题矛盾复杂化，导 致部门间推诿塞责，订单准 交率下降，客户满意度不 良。第一讲第一讲 物料不齐套的引发的生产问题物料不齐
5、套的引发的生产问题PMC的工作方法 视自己为中转站，收到物料后立刻转给生产现场， 收到采购申请后立刻转给采购部生产现场的工作方法 总是害怕会停工待料，因此，只要仓库里有物料， 就迫不及待地把料领到生产现场，有多少领多少采购部的工作方法 以跟催物料为工作重心，每天疲于奔命，现场说缺 什么物料就加紧跟催什么物料，但是，现场似乎什 么都缺解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法三、物料不齐套生产问题根源三、物料不齐套生产问题根源8啊！又 欠料啦 ！有没 搞错 ？第一讲第一讲 物料不齐套的引发的生产问题物料不齐套的引发的生产问题 给了现场太大的权利不管订单的重要性 给了现场太大的压力不
6、管现场的生产能力 天天催促采购部门不管是不是真的迫切需要生产周期预测计划周期PMC现场9解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法四四、常规企业的物料管理问题模式、常规企业的物料管理问题模式第一讲第一讲 物料不齐套的引发的生产问题物料不齐套的引发的生产问题PMC 东西在谁手里谁就有更强 的控制力生产部/车间 手里有粮，心里不慌采购部 账多了不愁，虱子多了不 咬10解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法五、工场里的物料管理不善引发的恶性循环怪圈五、工场里的物料管理不善引发的恶性循环怪圈生产线的运作效 率在下降 紧急料件需求， 怎么快速补给生 产线？料件采购成 本越
7、来越高 ？库存占用了好多资 金为何我要的生产原 料还没有到？订单 准交 率低！第一讲第一讲 物料不齐套的引发的生产问题物料不齐套的引发的生产问题 为什么多数中小企业会存在这种物料不齐套的问题? 需要解决那些主要矛盾问题?11解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法小节讨论小节讨论第一讲第一讲 物料不齐套的引发的生产问题物料不齐套的引发的生产问题凌绝顶生产管理系列课程课程内容安排第一讲 物料不齐套引发的生产问题第二讲 需求预测和生产计划改善重点第三讲 物料与生产计划控制改善重点第四讲 物料不齐套的其它原因分析及其对策 通过本章学习 论述物料不齐套涉及那些责任部门； 理解什么是正确
8、的生产物料管控模式； 了解物料齐套的基础工作来自于对需求预测分析 了解物料齐套的准备工作来源于企业年度生产计划 学习如何做好每年物料齐套规划前期准备工作通过小节案例分析，体验和深刻理解需求预测和年度生产计划对物料齐套的前期规划准备工作指导性的重要性作用。13解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法第二讲第二讲 需求预测和生产计划改善重点需求预测和生产计划改善重点计划PMC+技 术采购仓储生产车间质量供应 商解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法一、涉及物料管理责任的相关部门一、涉及物料管理责任的相关部门外外内内内内内五个责任部门工作问题缺乏预 测 和编制年季
9、生产计划准 备工作 物料清单 有误 流程不合 理减存处理 滞后 信息化手 段工具落后生产计划 +技术部 门采购渠道 不足或供应 能力规划不 足 价格低， 造成供应商 服务差 缺乏对供 应商的评估 考核、筛选 物资分类 不清，采购 周期模糊采购 部门领料无序，投产无序 工序管理控制不良， 造成损耗超 标，订单欠 部件，订单 尾数多 在制周转过量生产车 间帐物不一 致，数据不 准 仓库目视 化缺失，有 货找不到 未设置安 全存存 信息化手 段工具落后仓库未建立检验控制规范进货检验疏忽质量控制节点设计缺失品管 部门第二讲第二讲 需求预测和生产计划改善重点需求预测和生产计划改善重点14 生产计划调整一
10、定会给生产现场带来损失吗？ 公司里真的一点齐套的物料都没有吗？ 仅某种物料不齐套一定会给生产现场带来损失吗？PMC现场生产周期预测计划周期15解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法二、理想的物流管理控制模式二、理想的物流管理控制模式试问：试问：第二讲第二讲 需求预测和生产计划需求预测和生产计划改善重点改善重点加强与市场营销人员信息对接，做好市场预测,做好生产 计划大纲(含年、季、月、周）； 压缩现场周转库存量； 理顺各部门改善齐套控制流程； 运用信息化手段工具提高计划质量和效率。PMC现场生产周期预测计划周期解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法二、理想的物
11、流管理控制模式二、理想的物流管理控制模式催 料返 工订 单 超 期急 ！急 ！急 ！什么都急，以救火为主，事 前缺乏系统性的生产计划。16第二讲第二讲 需求预测和生产计划需求预测和生产计划改善重点改善重点需求 预测管理生产计划与物 料供需规划订单动态 滚动管理客户 服务 把握产品变化趋势 预测客户的需求变化 需求准确才能提供物料需求信息 整体响应市场需求 售后服务支持物料齐套，是围绕满足客户订单需求为核心解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法三、重视需求预测分析三、重视需求预测分析17第二讲第二讲 需求预测和生产计划需求预测和生产计划改善重点改善重点需求制定计划的源头不论是什
12、么型生产，计划均来自客户需求： -存货型生产（推式生产） -订货型生产（拉式生产） -推拉结合生产 做好需求分析才是掌握主动计划，订单己下才计划是被动计划！1、生产系统运作原理模式:销售订单MPS 主生产 计划需求 预测管理重复 制造MRP 物料 需求 计划采购规 划和计划库存 管理生产进度控制HR订单 执行PMQMSMLM解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法三、重视三、重视需求预测分析需求预测分析18第二讲第二讲 需求预测和生产计划需求预测和生产计划改善重改善重 点点需求 预测管理集中精力来估计和管理客户需求，并试图利用该 信息来制定生产决策。需求预测管理的本质是在整个供
13、应链中促进提高企业的管理 能力的重要基础尤其是通过客户获得生产信息来协调物 流、信息流、产品流和资金流等相关活动。所期望的最终结果是 为最终用户和消费者创造更多价值。19解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法三、重视需求预测分析三、重视需求预测分析2、计划编制从需求着手:-没有需求预测分析的生产计划，往往是订单来了，才手忙脚乱，临阵擦枪式的救火式管理！第二讲第二讲 需求预测和生产计划需求预测和生产计划改善改善重点重点3、需求预测的重要作用需求 预测管理历史 数据数学 模型经验 判断市场需求设施选择生产设施布局设备选择生产计划 物料采购规划及 库存控制战略选择营销策略20解决生
14、产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法三、重视需求预测分析三、重视需求预测分析第二讲第二讲 需求预测和生产计划需求预测和生产计划改善重点改善重点长期预测中期预测短期预测3年，用于： 长期计划战略问题， 预测销售额、周期生产能力和消费趋势方向等。 可能满足客户需求的产品型号及数量研发。 而涉及到其它关键的企业资源整合。13年，用于： 制定预算和销售计划。 以产品型号、系列及数量需求， 由1年逐季进行，之后按月度进行。季、月、周滚动预测，用于： 物料需求采购和库存规划及生产资源需求规划，及资源调 配。 策略性地运用信息数据有助于企业分析其产品生产预安排和新产品开发战略！4、需求预测的周
15、期分类21解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法三、重视需求预测分析三、重视需求预测分析第二讲第二讲 需求预测和生产计划需求预测和生产计划改善改善重点重点季度及至周滚动计划 小日程计划附：企业预测体系简图企业竞争战略企业资源规划产品组合规划销售生产计划物流业务规划22解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法三、重视需求预测分析三、重视需求预测分析3年以上长期预测13年中期预测4、需求预测的周期分类第二讲第二讲 需求预测和生产计划需求预测和生产计划改善改善重点重点5、预测的步骤：（1）明确预测的目的和用途；（2）确定预测的时间跨度；（3）选择适当的预测方法和模型；（4）收集所有历史数据和当前信息并进行分析；（5）预测； （6）对预测过程进行监控。主观 判断 有效方法的选择 信息的价值判断及取舍 各种因素重要度的判断 预测结果的适合性判断23解决生产物料齐套的工具与方法解决生产物料齐套的工具与方法三、三、重视需求预测分析重视需求预测分析第二讲第二讲 需求预测和生产计划需求预测和生产计划改善改善重点重点6、预测的信息来源（1）企业历史数据；（2）行业统计信息；（3）政府统计信息；（4）专家趋势分析；（5）竞争对手信息； （6）企业自主预测。需求
