管理制胜——执行力打造

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1、管理制胜管理制胜执行力打造执行力打造塑造高级经理人执行能力培 训 师：陈天宝发现执行力执行力在哪里？主动塑造追求效能的公司文化 执行力的落实-五大基本管理提升执行力的技巧第一部分：发现执行力执行力在哪里这是必答问题v听完课后，你必须对照自己回答下列问题我有哪些问题？应如何改变？何时行动？要达到什么 效果？决定执行力的主要因素？我的执行力如何？自己能打几分？我的管理观与管理能力如何？如何改变和提高？执行力与命运的关系？什么是执行力？执行力，这是一切有效战略的关键 要素。如果没有执行力，战略最终 就是一句空话。执行本身就是战略 的组成部分。方式的转换由经验管理到科学管理战略转型：社会进步的必然产品

2、 品牌 方案 理念工业经济时代价格价格成本成本知识经济时代知识经济时代竞争优势的改变游 戏 规 则 变 化规模优势选点优势规模经济经验曲线低 成 本能为力本优势卓越流程的曲线了解客户需求的能力快速反应的能力时间为本的竞争（TBC）确保一致性的能力创新和灵活的服务过去 现在中国企业发展中 急需解决的核心问题v企业提速的驱动动力v战略运行的执行能力v持续发展的核心能力tzrb:没有一个具有高效 挨靠的体系、一个 公司的所谓使命、 战略都没有可能实 现决定企业成败的90%是执行执 行 是 关 键确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和 如何坚持执行实现计划才是决定性的问题。德鲁克 在企业运作中，其设

3、计只有10%的价值，其余的 全部是执行的价值。哈佛商学院前院长波特解决问题的思路 找不到具体责任人不放过找不到问题的真正原因不 放过找不到最佳解决方案不放 过紧急措施：将出现的问题临 时紧急处理，避免事态扩大 或恶化，紧急措施必须果断 有效。 过渡措施：在对问题产生的 原因充分了解的前提下，采 取措施尽可能挽回造成的损 失，并保证同类问题不再发 生。 根治措施：针对问题的根源 拿出具体可操作的措施，能 够从体系上使问题得以根治 ，消除管理工作中发生问题 的外部环境。有事就找人 没有不对的事 只有不对的人主管5大问题意识和五个注意发现不了问题，就是最大的问题终端的问题就是领导的问题“事”是人的“

4、镜子”，“员工”是“经理”的镜子。掩盖问题就是制造危机。重复发生的问题就是作风的问题解决问题和作出决策 分析和处理情景起因-反应/结果-分析方法 改变态度和行为个人的和团体的 建设性的当面接洽在交流中有选择性并且有效地使用“我” 减少和解决冲突奏效和不奏效的方法 分担、指出并解决问题过程、技术、技巧和应用本土化执行策略必须解决 中国企业6大常见问题光说不做（行动起来、每天控制）不善始善终惰性（自主管理的前提是习惯）无事生非工作不细，做不到位“三胡”现象管理者自己对工作的态度对下 目的明确，身先士卒对左右 矜而不争，群而不党，不要为一点小事、 小利斤斤计较；对上 同心同德，大局为重。对压力 直面

5、相对，以压力为修炼基础。对矛盾 是了解问题的好办法，所以决不回避。 培育高效执行力的8大基本意识管理就要抓案例抓带倾向的小事、抓作风锤炼三不放过的韧劲，没能洞察三种措施下的悟性。敏感于最短板的提升力，洞察最长板的牵引力。立足力80/20原则，行有不顺，反求诸己。在PDCA原则上进行强化，以终为始，持续推进。迅速反应，马上行动即时互动、策划造势。带兵要带“心、智、能”改造人的观念和思维，启 蒙开智、授人于渔。经终为始，把以上简单的事情千遍万遍的都做到位。第二部分 主动塑追求效能的公司文化企业文化不 是锦上添花 而是必须改变观念改变 心智模式驱动 变革什么是企业文化？什么是价值观一群人如果具有共同

6、的理想，共同的未来，共同的 思考问题的途径和共同的解决问题的原则、指导思 想与方法，那么所有这些共同点加起来就是文化， 文化的核心就是价值观。 价值观是人们对事物的重要性的主观判断，是人的行为的 基本驱动力，是获得知识，掌握技能、形成态度和倾向，进 而开成世界观的基础。企业文化与价值观企业文化与价值观价值观价值观在企业中的作用在企业中的作用企业的策略及规章企业的目标价值观执行三原则： 效果、效率、效能原则定义 应用效率单位时间完成的工作量。所 消耗的劳动量所获得的劳动 效果的比率效率原则要求以最可行 、最精简的方法运作， 能以最短的时间、最少 的精力把事情办完效果由某种力量、行为或因素产 生的

7、结果不仅要把事情做完，还 要做好效能事务发生所蕴含的有利于持 续发展的能量效能原则要求保持持续 的成长，以利于长远发 展人的行为机制有两个发动机1、一个是发动自我实现的发动机 自我实现动力是个体为获得一定的利益或机会满足纯 自我需要而产生的 动力。 2、一个是发动超我实现的发动机超我动力是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）而产生的动力。每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”和“超 我”的有机结合构成了人的动力体系构建一个执行型的文化环境 人们生活在人际关系网中人们生活在人际关系网中每个人都生活在人际关系每个人都生活在人际关系 网中，每个人都是一个结网中，每个人

8、都是一个结 点；都有横向关系和纵向点；都有横向关系和纵向 关系关系两种关系和角色；两种关系和角色；家庭关系家庭关系家庭角色家庭角色社会关系社会关系社会角色社会角色人，是环境造就出来的人，是环境造就出来的 ；环境，是文化造就的；环境，是文化造就的；人，是文化造就出来的人，是文化造就出来的 ；塑造追求效能的执行文化第一次就把事情做对迅速反应：马上行动做事就要做到位把简单的事情千遍万遍的 都做对就是不简单增长不等于发展人人都是管理者从保守转向创新改造其中国人传统的思维 方式和观察问题的角度从知识导向转化为能力导 向；人材不是人才；大才 不一定是人财从关系导向转向事实导向 ；从形式主义转向务实实用执行

9、型企业文化行动力规范力创新力振兴功能导向功能 育人功能 凝聚功能 传播功能第三部分：执行力的落实 -五大基本管理领域的执行策略一、管理自我的执行策略 二、管理工作的执行策略 三、管理人员的执行策略 四、管理人际关系的执行策略 五、管理具体情景的执行策略一、管理自我的执行策略 （自我评价的主要内容）v在证券他人之前先进行自我评价v个人行为模式分析v自我发现实现个人行为改进工作的关键v客观分析不是凭一时总支而是经过理性分析以作 出更好的决定v以角色模型进行评价模范领导模型v自我指导的有效性在实践中运用学过的东西v积极负责主动行动并确保实现目标帕列托80/20法则v关键的少数制约着次要的多数v企业发

10、展上去与否，关键在于人，人的问题关键在于 领导人员。v领导的责任是帮助员工成功；是调动员工的积极性、 开发员工的潜力和创造力；v部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质 就是我的责任你是哪一种领导？对不起，是我错了。你有什么建 议就照你的办。我们一起干的好！谢谢！请无语：微笑照我说的办，没错！（刚愎自用）我早就想好了！（揽功归己）你怎么老是（委过于人）绝不可能（扼杀创新）我来做。（事必躬亲）今后（贻误商机）我 （自我中心）无语：黑脸！红脸！白脸！改善心智模式 在别人否定自己之前自己先否定自己 不断自我否定，勇于承担责任，不断创新 行不有顺，反求诸己 观念决定思维 思 维 决 行 动 行动

11、决定习惯 习惯决定品德 品德决定命运日清日高认真经历自己每一天绩效管理裨上是对动作过程 的管理。对过程的管理实质 ，是要求员工在历程上认真 的去经历自己人性的弱点提示：绝大多数人都需要组织来管 理需要环境所改变经历本身没有价值，只有认真经历人有价 值，员工职业能力发展的成功，是修炼认 真经历的实践。一样的经历，不一样的历程价值，就是其 经历中的认真程度有别实现高绩效与其说是 一个目标，倒不如说 是一个历程经历不等于财富主管修炼执行力 每天5个必须职业经理人建立自我超越的习惯每天 必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。每天必须要有创新观点，要亲自做因果图。每天必须整合新的资源，关键是发展资

12、源。每天必须给每位员工创造良好的创新空间。每天管理日志必须做，并且要做到位。二、管理工作的执行策略 （工作管理的主要内容）-v战略计划、优先项目、目标（包括具体子目标）v通过目标少结果来管理（MOR）v角色和使命实现结果的主要范围/优先项目，分类，审核 ，责任义务。v目标和结果要在优先范围内完成的何事、何地、何 时v行动计划要完成它们时间表计划、任务安排、交流v进展检验改善工作和培养员工的主要检验手段。v把目标管理与预算和财务目标相联系执行工作任务的一二三、三六九v一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标（每天提高1%）市场永远 不变的法则就是永远在变v二个基本方法：矩阵推进工作法、日清工作

13、法、目视管理。v三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。v三个体系构成：目标提升体系、执行推进体系、有效激励体系。v六个典型管理法：岗位管理、班组管理、情景管理、职能管理、经营决策管理 、全员激励管理v九个要素：亦即5W3H1S Why目的发生问题的原因 What标准何项工作发生了何问题 Where地点问题发生在何地 Who责任人问题的责任者 When进度问题发生在何时 How方法如何解决 How much数量同类问题有多少 How much cost成本造成多大损失 Safety安全有无安全注意事项四步九程序 问题清理操作规范第一步第三步第二步第四步计划与布置上级巡检与抽检

14、员工自检互检自清班长考核车间主任 审核分厂领导 审核公司审核 分厂整改三、管理人员的执行策略 （人员管理的主要内容）v招募人员壮大组织v培训、表现和培养提高v招募和挑选人员从组织内部和外部v诱导和在职培训经满足工作要求v没有惩罚的培训使用工作目标和自然结果v表现和潜力他们的评价、提高和发展v管理人员的储备和替换哪些人已经准备好了、合格了、可用了建立起高效的提高人员素质的培训系统及学习型组织依据平日业绩考核结果确 定 其 培 训 需 求 建立动态培训激励机制 A1：对其进行技能培训 A2：进行相关的企业文化及德的培训 B1：重点进行技能培训，提高其“才” B2：进行技能培训，同时辅以德的培 训

15、C1：进行“德“的培训，同时给予激励 C2：以合同方式，进行单一项目激励 D1：首先进行”德“的培训，辅以技能 培训 D2：连续或累计多次处于此象限，淘 汰B德 ADCA1B1C1才A2B2D1 C2D2德_企业文化及制度管理人员评价四象限图才_业绩及技能经理管理4大作风1、经理怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以 转化为100%的责任，100%的责任人。 2、经理怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。 3、经理怎样对市场？创与闯。即要创新、创造；又要有闯劲、冲劲 4、经理怎样对待管理？悟性和韧性。员工的素质就是领导的素质 员人落后的经理，没有落后的群众。部下的素质低不是你的责任，但不能够提高部下的素质，就 是你的责任。经理是决定性的因素。高质量的产品是高素质的人干出来的；高素质的人，是高素 质的经理