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1、薪酬设计原理与操作实务薪酬设计原理与操作实务第一部分我国企业薪酬管理 问题与趋势诊断薪酬方案的四大问题问题1：用要点表述清楚你公司薪酬系统的 一个优点和三个缺点？ 问题2：你公司的薪酬系统体现出何种价值 取向的分配原则？ 问题3：你对薪酬及公司薪酬系统的满意度 有多高？ 问题4：加倍努力，再加倍努力，你有没有 获得高薪的可能性？HRM薪酬体系主要问题模块繁多 激励不足 发展后劲缺乏 与贡献无关 职位无差异现代企业薪酬制度制定的原则是对外具有竞争力对内具有公平性 对个人的激励性易于管理性薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则公平原则竞争原则激励原则合法原则经济原则外 部 公 平内 部 公
2、平薪 资 水 平 领 先薪 资 结 构 多 元个 人 公 平过 程 公 平结 果 公 平团 队 责 任 激 励个 人 能 力 激 励薪 资 价 值 取 向法 律 法 规劳 动 力 价 值 平 均利 润 合 理 积 累薪 酬 总 额 控 制企 业 业 绩 激 励企 业 制 度广义薪酬的内容薪酬经济性报酬非经济性报酬经济性报酬经济性报酬直接的基本工资 加班工资 奖金 奖品 津贴 等间接的公共福利 保险计划 退休计划 培训 住房 餐饮等其他有薪假期 休息日 病事假 等工作有兴趣 的工作 挑战性 责任感 成就感 等其他友谊 关怀 舒适的 工作环境 便利的 条件等企业社会地位 个人成长 个人价值 的实现
3、等薪酬的构成薪酬总收入基本工资绩效工资加班工资福 利岗 位 工 资其他有 薪 假 期津贴涨 幅 工 资年资保险完善薪酬体系的基本模型薪酬体系法定福利统一福利专项福利基 薪津 贴奖 金赠予股业绩股期权股工资福利持股HRM薪酬体系核心模块岗位P绩效P长期收益影响薪酬的因素影响薪酬的因素内部因素内部因素外部因素企 业 经 营 状 况企 业 远 景薪 酬 政 策企 业 文 化人 才 价 值 观企 业 负 担 能 力工 作 量工 作 年 限工 作 技 能资 历 水 平工 作 表 现社 会 经 济 环 境劳 动 力 市 场 的 供 求 关 系地 区 生 活 指 数地 区 及 行 业 差 异薪 酬 法 律
4、法 规现 行 工 资 率岗 位 及 职 务 差 别劳 动 力 价 格 水 平薪酬管理的良性循环合理化的 薪酬管理消除员工 不满意稳定劳 资关系留才知识技能 与日俱增生产力日 益提高达成组织 整体目标组织支付 能力足够薪酬模式选择依据 薪酬四方图2象限 绩效薪酬4象限 保险福利3象限 加班薪酬1象限 基本薪酬高差异性低差异性低稳定性高稳定性绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高弹性薪酬模型绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高稳定性薪酬模型绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中 调和性薪酬模型三种薪酬模型的比较高弹弹性薪 酬模型调调和性薪 酬模型高稳稳定性薪 酬模型特点绩绩效薪酬所占比 例很高，基本
5、薪 酬等所占比例很 低绩绩效薪酬与基 本薪酬等各占一 定合理比例绩绩效薪酬所占比例很 低，基本薪酬所占比 例很高优优点激励性很强，与 员员工业绩业绩 密切联联 系对员对员 工有激励 性也有安全感员员工收入波动动很小 ，员员工安全感很强缺点员员工收入波动动很 大员员工缺乏安全 感及保障须设计须设计 科学合 理的薪酬系统统缺乏激励功能容易导导 致员员工懒懒惰1 1、企业不同发展阶段的薪酬策略、企业不同发展阶段的薪酬策略不同战略条件下的薪酬政策不同战略条件下的薪酬政策2 2、以工作和绩效优先为原则的薪酬策略、以工作和绩效优先为原则的薪酬策略薪酬水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出。员工的吸引依赖于
6、外部劳动力市场，薪酬水平具有强 烈的竞争性，体现劳动力能力优先的原则。由于薪酬的强烈刺激，具有破坏企业内部合作性和人 际关系的倾向。管理过程需要严格、公平的考核制度和晋升制度。员工能力的培养主要依靠自己。员工对企业的真诚位于次要位置。在企业处于停滞期时，人员流动性大。3、以员工价值、人本优先为原则的薪酬策略为原则的薪酬策略薪酬水平取决于员工的职务、资历和任职期限。员工的吸引来自企业内部劳动力市场。管理环境中激励性、竞争性较差。员工容易保持良好的合作性和人际关系。员工工作能力的提高主要依靠企业有计划的培养。有利于建立团队式的企业文化。不能有效吸引和保留优秀员工，但一般员工的稳定程度高。4 4、薪
7、酬策略的保密制与公开制、薪酬策略的保密制与公开制公开制体现了薪酬管理公开、公平、公正的原则。 当薪酬差别较大时，具有强烈的激励作用，但也容 易产生负面效果。保密制有利于激励，但不能体现薪酬管理公开、公 平、公正的原则。在某些情况下，更符号企业利益 。一般情况下，操作层、技术层采取公开制，中高管 理层采取保密制。此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式 进行调整。5 5、制定薪酬水平和级差策略制定薪酬水平和级差策略 领先策略：领先策略：超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优 秀员工，同时,对员工提出较高的工作标准。 相应策略：相应策略：采取与竞争对手相当的薪酬水平，使企业 有能力在其他方面（如
8、质量）与对手竞争； 落后策略：落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本 ，通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。 薪酬级差：薪酬级差：级差越大激励性越强。一般，工资差别可 适用范围是：10 20倍。 不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同的效果不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同的效果 。6 6、综合的薪酬策略、综合的薪酬策略基本工资基于工作本身，配合中长期奖励和晋升计 划具有强烈的竞争性。操作层、执行层注重资历，经营管理层、高级技术 层以绩效、能力优先。考核时根据对象的不同，侧重工作业绩、执行效率 、个人素质 、提升或工作的主动性和创造性。企业可同时执行几个不同的、相对独立
9、的薪酬体系 。案例：案例： 操作层操作层 等级工资制：等级工资制：职能工资，建立等级体系。配合：配合： 1. 定期的长级政策；2. 差别不大的月度和年度奖励；3. 设立与革新、敬业、团队合作；成本节约等多种奖励制度；4. 级差式的司龄补贴等。案例：案例： 中高层管理人员：中高层管理人员： 年薪制：年薪制： 协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商。配合：配合：1.与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划；2.与长期工作绩效、目标有关的长期奖励计划，包括任股期权、奖金银行等；3.设立特别福利计划等。案例：案例： 产品开发人员：产品开发人员： 技术系列等级工资制：技术系列等级工资制： 与内部技术
10、职称相关的等级工资。提薪与技术职称相关 ，与服务年限无关。配合：配合：1.与项目开发相关的奖励；2.专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩提取、或采取企业股权置换方式 ）等。 案例：案例： 营销人员：营销人员： 薪酬组合制度：薪酬组合制度：采取灵活的薪酬组合方式，视不同时期企业的营销策略而定。配合：配合：1.增加底薪和福利会提高销售人员的稳定性和市场份额的稳定性；2.增加销售提成会增加销售人员的短期业绩，提高市场占有率3.增设客户稳定性、新客户开发、销售成节约等约束短期行为的奖励制度等。薪酬管理的目的工 资 管 理 目 的最佳人力确保劳资关系和谐能吸引来能留得住短期成本长期成本纠纷根源利益冲突企
11、业均衡发展企业典型职位薪酬趋势资料来源：iQuantic调查公司和Radford Associates调查公司职职位 总总裁 财务财务 主管 质质量 工程师师年份19921997 1992199719921997 股票购购 买权买权45%58%45%55%12%16%年终终 奖奖金18%17%17%14%6%12%基本 工资资37%25%38%21%82%72%薪酬及福利的发展趋势工资 公平 按生活费用奖金 绩效 按贡献情况福利 弹性 自助餐计划薪酬管理的主要内容工资总额的管理企业内部各类员工薪酬水平的管理确定企业内部的薪酬制度日常薪酬管理工作制定薪酬管理原则的工作程序薪酬调查岗位分析与评价薪
12、酬水平与薪酬结构的设计薪酬等级设计固定薪酬的设计浮动薪酬的设计过渡办法其他规定如何确定工资率第一步：进行薪资调查第二步：确定每个岗位的相对价值第三步：将类似岗位归入同一工资等级第四步：确定每个工资级别表示的工资 水平：工资曲线第五步：对工资率进行微调薪资调查对外市场调查对内员工调查薪资调查图1： a 线斜率较大，显示企业偏重拉大不同岗位的收入差距。 b 线斜率较小，显示企业偏重于照顾大多数人的平等心理 。图2：C 线前段斜率较小，表明企业对一定等级下诸岗位的工资水平 要保持适度差距，不宜拉大；后段斜率增大，表明企业对一定等级 诸岗位的工资水平拉开差距。这是基于保留企业骨干力量的考虑。 d 线前
13、段与c线相同，后段斜率为零，表明组织要考虑职工的平均 心态，平息中下层岗位职工的不平感与抱怨，减少工资差距过大带 来的人际冲突。图3：代表各岗位工资分布规律的工资特征结构线图4 ：根据市场状况调整企业工资水平a 经工作评价的工资线； a调整后的工资线；d 地区行业平均工资水平线；b 地区/行业最高工资水平线；c 地区/行业最低工资水平线。图5：工资的级差变化举例： 图6：a线代表的工资与绩效增长没有关系 。 b 线代表的工资与绩效增长有一定联系。 c 线代表的工资与绩效增长关系密切。 d 线在低绩效下，工资与绩效增长关系密切；在高绩效时，工资水平 随绩效变化不再剧烈。这种设计可使绩效不高的职工
14、早日离开企业 。 e 线在低绩效时，工资与绩效关系不密切，到高绩效时，工资随绩效 变化增大。这种设计可留住高绩效职工，主要是指企业的骨干力量 。技术操作-相关概 念 I薪资 (货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值 f-e,g-f: 相邻等级中位值 级差技术操作-相关概念 II等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员 工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来 ，薪资等级的宽
15、度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同 一薪资等级范围内的差额幅度就越大重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基 准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公 司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高 ，等级越高重叠度越低中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之 间级差较小，等级越高级差越大方案调节-程序调整带宽确定调 整后的 中位值 延展、 中位值 级差及 相邻等 级重叠 度情况调整市 场薪资 回归后 的中位 值数列分析目前 薪资与计划 薪资体系 的吻合性确定薪资 方案需要时 进行市 场数据 更新没有最佳的方案，只有相对可行的方案方案调节-调整中 位值确定调整后的中位值级差不能过低 (相邻岗位级差小于 10%)许多岗位在一条近似值的线上有必要重新评估不能过高 (低等岗位相邻级差大 于25%)基准：低等岗位级差10%-15%中等岗位级差20%-25%高等岗位级差30%-40%调整步骤适当调整每等级中位值为最接 近的整数以适应实际日常发放 的需要根据公司薪资战略及内部文化 调整个别层级数据，以保证公 司整体薪资趋势符合要求(建议 仍以市场数据为基础，不宜改 变过大以保证市场化水平)估算公司全部薪资成本。如果 不能承受，则应适当下调部分 层级中位数值。若差距过大， 则应考虑调低公司薪资在市场 上的定位确定调整后的带宽根据公
