班组长应备的管理技能

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1、班组长应备的管理技能第一部分 沟通技能第二部分 时间管理第三部分 激励管理第四部分 如何进行工作汇报第五部分 如何管理下属第一部分 沟通技能沟通障碍的产生及防范造成沟通困难的因素 沟通的技巧我所知道的 100%我所想说的我所说的他所想听的 他所听到的 他所理解的他所接受的 他所记住的沟通障碍的产生及防范三个层次的沟通障碍： 倾听障碍、理解障碍、认同障碍造成沟通困难的因素 缺乏信息或知识 没有适当的说明重点 没有倾听 没有完全理解问题和询问不当 只顾按自己预先设计的思路发展 没有理解他人的需要 时间太短 情绪不好 文化差异 沟通的方式 沟通技巧造成沟通困难的因素无 效 沟 通 的 结 果n 误会

2、、不和n 身心疲惫n 产生错误和浪费时间n 降低自尊和自信n 团体合作性差n 事业受损失沟通的技巧PAC理论每个人都有三种状态，只是这三种状态在不同的时期表现不同。P状态，家长状态：常常喜欢用命令式的口吻， 居高临下A状态，成人状态：理智、冷静、不卑不亢。C状态，儿童状态：喜怒无常，说话易走极端，动情绪。交流状态 互补式PAPACCCPACAP P 交叉式c状态：“班长，您刚 来，我们累得不行， 你也不关心我们！”C状态：“你们累呀， 你们怎么不知道我累 呀，我累跟谁说。”几个语言沟通的策略一、比喻法（案例）二、兴趣法（案例）三、陪衬法（案例）真正的沟通高手首先是一个热衷于聆听的人统计显示：倾

3、听占了管理人员全部时间的30-40；调查显示：“倾听”名列20项重要经营技巧之首；聆听是建立信任最有效的方法。聆听与确认“你说的很有道理，但是” 他是指你说的没道理。若把“但是”换成“也”，这么说：“您说的有道理，我这里也有一个满好的主意，不妨我们再议一议，如何？”将“但是”换成“也”第二部分 时间管理 时间管理的重要性 时间的独特性 时间管理的方法 班组长的时间管理谈 如果你管理不好自己的时间将会对公司产生什么 样的影响? 如果你管理不好自己的时间将会对自己产生什么 样的影响? 时间管理的重要性因为我们不知道 究竟什么对我们最重要， 所以每件事好像都很重要。因为每件事好像都很重要 所以我们不

4、得不每件事都做。有些人看到我们每件事都做， 所以，他们期望我们什么都做。每件事都做让我们非常忙碌， 所以我们没有时间去考虑， 究竟什么对我们最重要。成功和失败的分水岭可以用五个字来表达。“ 我没有时间。”忙人的告白时间的四项独特性（1）供给毫无弹性（2）无法蓄积（3）无法取代（4）无法失而复得时 间 管 理 的 方 法1.分析现有时间使用情况，找出浪费的时间2.明确你认为最重要的事情3.明确自己所扮演的角色4.对要做的事排列优先顺序划分事件的四个象限重 要 性急急 迫迫 性性重 要 不紧急不重要 不紧急重 要 紧 急不重要 紧 急大铁桶里面的奥秘不紧紧急重 要B（石块块型的事务务） 发发掘新机

5、会 规规划 改进产进产 能 建立伙伴关系 防患于未然不 重 要D（水型的事务务） 一些可做可不做的杂杂事 一些不必要的应应酬 有趣的活动动紧紧急A（碎石型的事务务） 危机 急迫的问题问题 有期限压压力的计计划C（细细沙型的事务务） 不速之客的接待 某些信件、文件、电话电话 的处处理 某些会议议的出席 某些必要而不重要的会 议议、活动动方法四 80 / 20 原 则80%的价值来自20%的因子;其余20%的价值来自80%的因子。-意大利经济学家兼社会学家维弗列度.柏瑞图此原则决定事情的重要程度你应该做什么? （讨论）总裁总裁经理经理主管主管职员职员分析自己的时间 重要性、紧急性工作分析表样例是心

6、理学的术语，指心理上的驱动力，含有激发动机，激励行为、形成动力的意思，即通过某种内部和外部，促使人们奋发想上，努力去实现目标。什么是激励？什么是激励？激励的类型/方式物质间接转化性直接获取性参与信仰精神奖金增薪晋升股权赏物津贴方案措施责任协作评议反馈理念方针政策战略目标口号委任代职培训赞扬命名红档几种主要的激励理论低层次需求高层次需求自我 实现自 尊社 会安 全生 理1、马斯洛的需求层次2、郝茨伯格双因素理论保健因素激励因素国有企业的如何加强激励因素其他类型企业如何加强保健因素3、弗隆的期望理论积极性=绩效价值期望值（实现的概率）摘苹果理论4、亚当斯公平理论“幸福着你的痛苦；痛苦着你的幸福”？

7、 金钱至上； 激励的形式单一； 企业的激励体制不完善，不健全； 激励的效果不佳； 信用度低，说得到，做不到； 平均主义严重； 激励的力度不够； 忽视非正式激励； 忽视集体激励，强调个人激励；激励的误区好的时候要加以赞赏，即使是默默无闻而老老 实实埋头苦干的人。 公开表扬（奖赏），私下批评（申斥）。 避免过度的监督。 要尊重部属的意见。 建立工作感情。 以身作则。 培养其挑战性，向目标迈进。 经常加以训练及指导。激励部属的方法技巧激励部属的方法技巧世界顶级企业通用的六种激励方式目标激励：要点不论是提高业绩亦或是鼓舞士气，如果目标 没有取得一致，就不能发挥巨大作用。代表日本东芝公司目标管理 采用以

8、个人为中心的模式荣誉激励：要点荣誉表明一个人的社会存在价值，在人的 精神生活中占有非常重要的作用。代表美国戴尔公司 “100分俱乐部” 赞美激励 人类本性中最深刻的渴求就是受到赞美 赞美可以激发员工的主动性和积极性 赞美应该与物质奖励有效结合日本SONY公司要点代表 金钱激励一个人不管多么高尚，即使可能因谋求 个人发展而牺牲收入，但也不可能长期如此， 因为他们要生存。美国HP公司要点代表 休假激励要点只要是休假，不管是一天还是半年， 几乎全世界员工都欢迎。希尔顿饭店集团代表 信任激励信任是一种管理方式，但它必须经考虑 文化的差异和采用的方式。美国通用电气“员工上班无需打卡”要点代表管理者艺术的

9、激励行为 一分钟的表扬 一分钟的批评 尽力于员工保持亲密的关系表扬 技巧关于表扬 的小故事“增加下属的价值有一个重要方法，就是去表扬他们。”每个人都希望得到别人的重视，每个人都希望得到 别人的表扬，表扬是最廉价、最神奇的激励方式。 一分钟表扬要点原则即使是最普通最一般的人，他也会有值得 称赞的地方 实事求是地进行表扬； 注意其他人的感受； 公平对待每一个人； 间接表扬。第四部分 如何进行工作汇报工作汇报的含义及其方式工作汇报的主要内容 工作汇报的具体要求工作汇报的含义及其方式：工作汇报在合适的时间、合适的地点将工作的执行情况、完成情况及对工作影响的各种要素情况进行汇集报告上级领导。汇报方式书面

10、汇报、口头汇报、正式汇报(会议)、非正式汇报、随机性汇报、定期性汇报汇报地点办公室、会议室、工作现场、约定地点各类生产计划的完成情况 各项工作的落实与执行情况 生产进度状况与工时投入、生产跟踪情况 现场作业状况 各类生产异动情况，包括进度异动、工艺异动、其他异动 部门人员工作情况 各订单完成情况 产品交货情况工作汇报的主要内容生产方面的汇报品质方面的汇报 各道工序、各车间（班组）的产品品质情况 品质问题及品质异动 各种产品的不合格率及造成因素 内部质量事故的调查处理及质量问题的追溯 品质问题处理汇报 品质目标达成情况 潜在品质隐患物料方面的汇报物料供应计划的达成情况。 物料定额达标情况。 物流

11、的畅顺程度。 物料耗用情况及日消耗量。 剩料、呆料、废料、遗留旧货零部件的处置。 再生物料跟踪情况。 物料异常情况。创新方面：合理化建议成绩汇报：问题汇报：要讲究实事求是，不要虚伪造假； 要突出问题重点，不要主次不分； 要及时反映情况，不要拖拉等待； 要凡事一分为二，不要主观片面； 要勇于自我批评，不要掩盖问题； 要条理清楚明白，不要含糊混乱； 要积极主动汇报，不要三追四催； 要助级向上反映，不要越级汇报。八 要 八 不 要工作汇报的具体要求八项注意 属于自己工作责任内的事，不要事事都汇报； 超出自己工作责权之外的，一定要及时汇报； 汇报不等于把球踢给上级，就可以推卸责任； 汇报后不能就此撤手

12、不管，要积极想法解决； 汇报的方式可以灵活多样，不能够死板教条； 汇报不能够单纯阐述问题，要有自己的见解； 汇报问题要充分运用数据，使上级一目了然； 汇报工作不能够避重就轻，要成绩错误分明。三大纪律 一要当面汇报，不要打小报告； 二要会上汇报，不要背后乱讲； 三要正面汇报，不能贬低他人.工作汇报要遵守的“两个凡是”所谓的异常问题有: 材料的重大缺陷； 重大的质量事故； 设备的突然故障； 进度的严重落后； 技术工人的缺乏； 材料不能按时到位; 无法解决的技术问题自己无权决定的问题有： 要辞退自己无权决定的人员； 超出自己权力范围的拨款； 自己无权决定的生产线停产整顿； 不在自己管辖范围内的生产问

13、题； 超出自己权限的人员调动； 自己只有建议权的所属员工的工资调整 需要报请上级批准的工艺改革； 凡是自己无权决定的问题 都要汇报”凡是异常问题 都要汇报第五部分 如何管理下属了解下属的期望值如何化解下属的矛盾如何对待非正式群体 如何批评下属 办事要公道。 关心部下。 目标明确。 准确发布命令。 及时指导。 需要荣誉。了解下级对你的期望值 命令要简单扼要，突显重点。 命令要强调的是结果，而不是执行的方法。 当部属明确知晓你所需要的结果是什么，你就 可以达到授权与有效监督的目的。 当你一开始就发布简洁而清楚的命令时，部属 就不需再多花时间推敲、确认你说的话。怎样让使你的指令顺利贯彻协商法当冲突双

14、方势均力敌，并且理由合理时，适合采用此法。具体做法是：管理者分别了解冲突双方的意见、观点和理由， 组织一次三方会谈，让冲突双方充分地了解对方的想法，通过有效 地沟通，最终达成一致。上级仲裁法当冲突双方敌视情况严重，并且冲突的一方明显的不合情理， 这时由采用上级仲裁法，由上级直接进行了断比较合适。拖延法双方的冲突不是十分严重，并且是基于认识的冲突，这些冲突 如果对工作没有太大的影响，采取拖延法效果较好。随着时间的推 移和环境的变化，冲突可能会自然而然的消失。一 般 可 以 采 用 的 方 法如何化解下属间的矛盾和平共处法信仰的冲突，易采用和平共处法。冲突双方求同存异，学会 承认和对于价值观或宗教

15、接受对方的价值观和信仰，这样才能共 同发展。转移目标法当员工自身产生冲突时，采取转移目标法更为有效。比如， 让员工将注意力集中在某个兴趣点上，谈忘那些不愉快的事情等教育法如果员工是因为一些不切实际的想法而产生自身冲突时，管 理者可以帮助员工认清自身的现实情况，教育员工用正确的方法 来看待问题、认识问题、从而帮助员工缓解冲突 一 般 可 以 采 用 的 方 法如何对待非正式的小群体特 点很强的凝聚力广泛的渗透性自然形成“领导”人物心理的协调性信息沟通灵信息传递的片面性和失真性非正式群体的消极作用抵触情绪 传播谣言非正式群体往往带有深厚的小团体思想，为了自身利益或某一成员的利益，不能正确、全面的认识问题， 给企业思想 工作增加了阻力。对此，我们不能采取消极 的态度或不讲方式进行批评、指责。对他们的限制要积 极、谨慎、讲究方法，在一个非正式群体内，能否做好 核心人物的工作是消除消极因素的关键。人们常说；“人 无头不走，鸟无头不飞”，做好核心人物的工作，不但可以限制一些消极因素，有时候还可利用非正式群体为我 们做工作，较好地发挥他们的积极因素。批评前：一定要全面清楚地了解事实 与当事者見面，先告知他