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1、薪资与考核方案设想 薪资结构 月收入 =基本工资 (岗技级别工资 )+司龄工资 +全勤奖+绩效奖金 +加班工资 +各类津贴。 说明： 岗技级别工资和绩效奖金是最基本也是最重要的两个工资单元。 司龄工资、全勤奖、加班工资和各类津贴公司根据实际情况另行规定。 薪资结构设计原则 实事求是，简单明了，可操作性强。 劳有所获，多劳多得，充分调动员工工作的积极性和主动性。 体现公司 “ 以人为本 ” 的宗旨，满足员工自我发展的需求。 薪资结构设计的前提 合理有效地进行了定岗、定编、定员（包括各项目的定岗、定编、定员）。 工资结构的改变不得降低公司现行的工资水平，以保持员工和人心稳定。 部门和员工绩效考核必
2、须严格有效执行（监督必须得力）。 基本工资评定 程序 对公司所有岗位按岗位职责进行分类（五岗），每岗参考教育背景、工作经验、业绩成果、工作内容、劳动态度等分 A、 B、 ，根据现行公司工资水平并考虑公司发展因素，确定基本工资档位，具体见 岗技级别一览表 。 先定岗，再定级（档），评定具体指标具体见岗技级别评定指标一览表 。 基本工资评定 基本工资评定要点 基本工资相对固定，但不是固定不变。 在确定基本工资等级时已经充分考虑到岗位工作特点和工作量因素（甚至项目间灵活调用的可能），比如：有可能要经常加班、有时要上晚班，工作量有季节性差别等。 基本工资评定 基本工资评定要点 绩效考核不仅是绩效奖金发
3、放的依据，也是基本工资变更的依据。 例如：一个岗技级别较高的员工，如果其绩效考核的结果屡次不佳，那么其技能再高也发挥不了作用，这也就意味着其不仅要少拿绩效奖金，而且也没资格享受较高的基本工资。 绩效奖金 程序 以基本工资（岗技级别工资）的一定比例确定应发绩效奖金。 普通（非部门主管）员工实发绩效奖金 =本人绩效考核结果其应发绩效奖金 部门主管实发绩效奖金 =所在部门考核结果本人绩效考核结果应发绩效奖金。 绩效奖金 绩效奖金考核要点 绩效奖金的来源（绩效考核）必须真实、有效，切忌随意。 如同给基本工资定级，绩效奖金的确定和管理必须是系统的，一般情况下，不能一个人说了算，员工有申诉的权利，主管部门
4、 (通常情况下是人力资源部 )有调查的权利。 薪资结构与绩效考核的联系 薪资结构与绩效考核关系图 绩效考核的含义和目的 绩效考评是管理者将员工应该做什么与实际做了什么两者进行比较，通过比较得出对该员工工作能力、业绩与态度的评定。 绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水平提升企业整体的绩效水平。绩效考评的目的不仅仅区别员工绩效的优劣，最关键的是通过绩效考评发现员工优点与不足，及时反馈给员工，并与其制定绩效改善计划，保持优点弥补不足，最终达到提高企业整体绩效的目的。 考什么 绩效考核的内容和标准 绩效考评四要素 工作业绩 工作态度 工作能力 个性表现 绩 勤 德 能 考什么 绩效考核的内容和标准
5、 目标实现 资源利用 低浪费 高成就 考核中效率与效果的关系 考什么 绩效考核的内容和标准 高级管理层 职级层次 工作业绩 工作态度 工作能力 中级管理层 普通员工层 60% 70% 80% 20% 15% 10% 10% 15% 20% 考核内容权重分配（建议） 如何考 绩效考核的程序和方法 考评准备过程 考核进行过程 考核结果运用 考核标准调整 如何考 绩效考核的程序和方法 明确考核的目的 解决管理问题 员工发展问题 企业策略问题 确定考评制度 确定考评指标 确定工作计划 考评内容 考评人员 考评方法 关键指标分析 关键指标权重 指标表述方式 考评顺序 时间计划 参与人员 考核准备过程 如
6、何考 绩效考核的程序和方法 收集信息 分析信息 对结果进行调整 上级评价 下级评价 同级评价 自我评价 不同层次信息的差别 表述内容的统一 信息的客观公正 工作业绩考核 工作能力评定 工作态度评定 定势误差 首因错误 对比误差 从众心理 综合评定 如何考 绩效考核的程序和方法 考核方法种种（最常见的） 评级量表法 是最普遍、最常用的方法，考核者根据量表对每一个考核项目的表现作出评价和计分。 关键事件记录评价法 通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实。 注： 任何方法都是为内容服务的，我们不必照搬照套某一企业的成功方法，而应针对本企业特殊性，实事求是，探索出适合本企业的具可操作性的方法；那种为
7、追求形式的完美而忽视实效性的做法，是大错特错的，我的观点是：实用的才是最好的。 谁考核谁 绩效考核的主体和客体 360 全员考核 每个人既是考核者又是被考核者 （ 1）上对下的考核 （ 80%） 体现在经常性的考核工作中 （ 2）平级考评 （ 10%） 体现在考核后组织的各种评议会上，其结果有参考意义（分部门评议） （ 3）下对上的评议 （ 10%） 体现为不定期的员工满意度调查 谁考核谁 绩效考核的主体和客体 关于考核的培训 无论考核者、被考核者都要参加有关培训。 沟通在考核中的重要作用 （ 1）考核者与被考核者心灵之间的桥梁。 （ 2）实现良性考核的途径。 （ 3）考核过程的价值（只重结果
8、的弊端）。 （ 4）防止衍化为警察与违规者的关系。 被称为世界第一 韦尔奇说： 管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。 考核后怎么办 考核结果的应用 综合考 评结果 反馈谈话 员工绩 效改善 告知员工的考评结果； 告知员工需要改善的行为； 告知员工应该坚持的精神； 告知员工需要提高的能力； 公司绩 效提高 人事经理 部门经理 员工绩效改善计划 考核后怎么办 考核结果的应用 考核结果分析 （ 1）工作业绩： 基层偏向于短期物质奖励越向高层越偏向于长期激励。 （ 2）工作态度： 从中判断企业凝聚力、员工忠诚度、 目前存在的问题、员工个性特征。 （ 3）工作能力： 用作员工晋升、降职、辞退等人事调整依据
9、，以使合适的人放在合适的位置上。 考核后怎么办 考核结果的应用 考核结果应用 （责、权、利结合的体现） （ 1）奖金兑现 企业信誉与考核制度严肃性的集中体现。 （ 2）人事调整 与内部人才晋升的规定接轨。 体现 “ 能者上，平者让，庸者下 ” 的思想 （ 3）员工再培训 根据 “ 末位淘汰制 ” 考核下来的员工，要接受再培训。 一线主管对考核的责任 考评准备过程 考核进行过程 考核结果运用 考核标准调整 考核程序 考评指标的 评议 给与客观公正的 评价 员工绩效改善的 责任者 考评方法的 建议 绩效考核中应注意的几个问题 重视思想引导，观念先行。 坚持原则，维护考核的严肃性。 合理评价技术层面
10、的作用。 注意把握量化指标的 “ 度 ” 。 注意非量化指标的主观性成份。 防止走入绩效考核误区 过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本）。 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法。 过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素。 传统的思维定势带来的误区（主观、偏见、光环、从众等）。 考核者本身不能以身作则。 我司目前工资和考核制度存在的问题 工资制度 没有进行统一归口管理，工资的结构、计算（包含缺勤扣款和绩效奖金尤其是项目人员绩效奖金的计发）和调整均比较随意。 工资统计工作水平较低，不能理性地发现问题，从而也就不能及时解决问题。 我司目前工资和考核制度存在的问题 考核制度 无论是考核这还是被考核者（
11、特别是一线员工），都没有进行培训，不要说观念，有时就是连绩效考核的概念也不一定清楚。 一线主管没有发挥应有的作用，考评时主观性太强，导致绩效奖金分配的合理性大打折扣，从而起不到激励作用甚至走向反面。 绩效考核的方案没能慎重对待，思路和指标不合理，而且特别容易走极端。 结束语 无论是工资制度还是绩效考核制度，对公司员工来说都是极为敏感的，千万不要有这种思想：不管对与错，先执行再改进，殊不知，如果制度本身有问题，即使被执行了，所谓的改进只可能意味着在错误的路上越走越远， 越陷越深，不能自拔，结果给公司造成损失不说，如果回过头再来推行新制度，员工可能已经产生抗体了。 所以，在制定和推行工资和考核制度时一定要慎重、慎重、再慎重！ 结束 结束
