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1、如何塑造组织执行力如何塑造组织执行力 前言 如何塑造个人执行力 如何塑造组织执行力前言 何为执行力 执行力对于个人的重要性 执行力对于组织的重要性何为执行力?l执行力就是个人或组织按时按质按 量完成任务的能力. 执行力是一种能 力,能力都不是与生俱来,是后天形成 的. l执行力由技能,技巧,心态等组成. l个人的执行力是组织执行力的组成 单元,在良好的组织行为下可以转化 为良好的组织执行力.执行力对于个人的重要性对个人而言,好的执行力能产生 很好的工作效率,好的工作效率使人 有很强的个人竞争力从而有很好的 职业发展前景,所以,每个人都应当不 断地塑造自身的执行力,并且最重要 的是能与时俱进.执
2、行力对于组织的重要性 使组织能以速度制胜 使组织能质量领先 降低组织的运行成本和提高效率 最终增强组织的竞争力如何塑造个人执行力如何塑造个人执行力 1.不断增长个人技能,提高知识水平和扩宽知识 面,不断培养自身举一反三和逻辑思维能力.1.1书到用时方恨少:平时点滴积累比突击学习 更重要.不时以为没有用的知识可能就是影响 你制胜的关键因素.1.2学习主要是要能吸收先进的理念去举一反 三 活学活用而非死记模式.1.3学会逻辑思维,形成自己清析的思路.1.4推荐:ISO在很多企业不能得到实施,这不 是 ISO本身的错,而是推行方法不当所 致,其实所有的管理模式都能看到ISO的影子, 它对理清思路使之
3、系统化有很好的作用.如何塑造个人执行力2.敢于尝试和创新,积累工作技巧.2.1不要墨守成规,敢于怀疑,敢于创新和 尝试,所有的方法只有更好,没有最好.2.2通过尝试和创新是很好的学习过程, 能为组织带来很多好处,更重要的是可以 快速地提升自己,这是一举多得的事2.3 师人之长,避人之短如何塑造个人执行力3.有良好的心态和职业道德3.1 是组织给我们一个舞台,让我们有表 现和成长的机会,要有感恩心理.3.2 多想想你为组织做了什么,而不总 想组织为你做了什么.多些换位思考.3.3 在其位,必谋其政3.4 人品第一,技术第二.如何塑造组织执行力如何塑造组织执行力第一章 构建执行环境 第二章 选用有
4、效执行人 第三章 掌握高效执行方法和工具第一章 如何构建执行环境 规划符合企业发展的组织机构 建立和完善组织的管理系统 建立良好的引人,用人和留人机制 营造良好的组织文化规划符合企业发展的组织结构1.组织结构的定义：组织为完成其使命或 达成其目标,对组织活动,权力,责任,人力 资源进进分配使之相互关联和支持,相互 制约和监督的一个系统机构. 2.组织架构是组织开展活动的先决条件,因 为它是组织成员获得权利和资源的依据, 所以组织必须有适合自已的组织加构规划符合企业发展的组织结构 如何设置组织架构? 专门化:一个岗位只有一项工作,每项工作都能 在组织架构中找到相应的位置 部门化:把职能相同的工作
5、进行组合,利于统一 指挥和协调. 命令链:确定谁向谁报告,有问题找谁.一个上司 的原则. 控制跨度:斯蒂芬.P.罗宾斯理论认为5到6人最 多8人比较合适. 集权与分权:把握好集权与分权的度. 正规化:岗位描述要包括岗位名称,直接上级,直 接下级,素质要求,岗位责任,岗位权力,职业发 展方向等.规划符合企业发展的组织结构组织架构优化应当考虑到的问题 评估现有架构: 部门职全部分解了吗?每项职能都能找到 相应的岗位吗? 每个岗位的人员能完全履行职责吗?有足 够权限吗? 每个岗位的活动能很好衔接吗?有空白地 带吗? 还有更好的配置方式吗?组织结构模型 一总经理营销生产制造财务人力资源PMC物流品质工
6、程技术组织结构模型 二总经理营销生产人力资源财务如何构建执行环境 规划符合企业发展的组织机构 建立和完善组织的管理系统 建立良好的引人,用人和留人机制 营造良好的组织文化建立和完善组织的管理系统 为了对组织活动,权力,责任,人力资源进 进分配使之相互关联和支持,相互制约和 监督,必须建立和完善组织的管理系统. 包括:制度,流程,标准,手法等等 制度要全面而实用 流程要齐全而详细 标准要明确而可行 手法要到位和有效建立良好的引人,用人和留人机制l人力资源的开发 l合理和具有竞争力的薪酬福利制度 l建立员工职业规划制度 l人员岗位适配理念:合适的人放在合适的 位置上, l管理与技术的关系 l激励机
7、制:奖与罚 l绩效考核机制(附考核表)薪酬结构 岗位基础工资：岗位相同基数一样 岗位技能工资：与技术职称相对应 岗位绩效工资：岗位相同基数一样 岗位临时津贴工资：必要给重要项目攻 关补助。 岗位比较因素：技能，智能，体力，责 任，工作条件建立薪酬及激励机制 设计薪酬制度应当考虑的问题:有利 于引进人才吗?有利于留住人才吗? 有利于提升人才吗?有利于内部公平 和谐吗?要充分听取各方意见,能根 据反馈情况和内外环境发展而调整. 薪酬机制的原则:公平性,竞争性,激 励性,经济性,合法性. 薪酬结构,定级标准,晋级制度.员工激励 激励的定义:对事物施以适当的外部刺激,使其 发挥潜在能量,从而向更高程度
8、方向发展的一 种手段. 马洛斯需求理论:生理需要,安全需要,社交需要 ,尊重需要,实现自我需要. 让员工成为主角：荣誉奖与金钱相结合开展年度优秀员工，月度优秀之星。可以项目 优秀也是全面优秀。 改善工作环境：硬环境软环境 帮助员工成功：培训提升、职业规划提升建立绩效考核机制 绩效考核的定义:是指对工作行为,表现及结果 的评价.(见附表) 绩效考核的意义:通过绩效考核,获得反馈信息, 因此制定相应的人事决策与措施,调整和改进 其效能. 考核标准的制定:全面性,相关性,明确性,可操 作性,公平性,公正性,民主性 考核方式:从结果和行为两方面进行.上级,本人 ,平级,下级,360度 考核结果面谈制度
9、和与薪酬前途挂钩的原则.建立良好的引人,用人和留人机制 爱才之心:爱护人才,为人才创造良好的工作环 境. 求才之渴:清楚人才的需求在哪里,随时发现引 进人才. 容人之量:能容人之短,能容有之长. 信才之道:疑人不用,用人不疑;疑人可用,用人 可疑 合理的具有竞争的薪酬制度和激励措施. 良好的发展平台. 管理优于技术。营造良好的组织文化 文化的定义:文化是组织成员共享的价值观,思想和行 为规范的总和.也可理解为在我们这里做人做事的方式. 也有认为组织文化与其创始人的理念有很关系. 构建组织文化建设和维系: 明确组织使命、价值观、经营理念、管理方针 拟订人性化行政管理制度（反对轻易罚款、教育为主
10、） 设计人文的企业形象系统 方式： 提出文化口号，短小精悍，反复强调,推广,培训. 企业内刊、场报、沟通会 高层管理者的榜样作用. 在工作中潜移默化,不断修正个体行为 利用人员甄选机制,考核机制强化理念,自然修正或淘汰不 能融入者.建立完善培训机制 培训应当考虑的问题:战略性,成本性,针 对性,因材施教 上岗前培训 在岗培训 素质培训 培训评估与反馈 帮助成员进行职业规划第二章 选用有效执行人 如何选用有效执行人: l 以岗位描述为选人依据 l 人才评估内容：文化素质考核、岗位作业技能 考核、沟通能力,人品道德,如是管理人员还需 要组织能力,计划能力,领导能力, 控制能力, 团 队建设能力,横
11、向协作能力责任心. l 方法：笔试、沟通问答、实操作业、背景调查 、 l 旁观考察,模拟上岗,培养代理人或接班人 l 人才储备或培养多功能人才第三章 掌握高效执行方法和工具目录 目标管理 监控执行过程 制定部门行动计划 如何接受工作 评价执行结果和内部绩效考核 制作和完善执行工具目标管理 目标的制定原则: 目标来源:组织战略 SMART原则明确简洁,可衡量,具有挑战性,现实 切合实际,有明确的时间限制 KISS原则:找出关键目标,确定先后 顺序.确定资源和努力重心.合理分解目标 三级化原则 (组织宗旨,上级目标和措施,本部门职责) (上级,本部门负责人,关键下属) 部门目标及 措施(资源和条件
12、)目标分解步骤:讲明部门目标和行动计划,共同起 草下属目标,讨论目标,明确考核标准,签订协议制作部门行动计划 明确目标 人员,机器,材料,方法,环境方面的评估. 设计行动步骤 时间控制如何下达命令 5W1H 复述法如何接受工作 记录法 复述法 模拟规划法如何监控工作过程 制订目标跟踪清单 行动步骤,执行人,所需资源,开始时间,完成 时间,追踪人,追踪人. 跟踪注意事项:跟踪是为了发现问题和解决 问题并预防问题的发生. 跟踪方式:例会,工作总结,岗位观察,检查反 馈.制订目标跟踪清单行动步骤执行人所需资源开始时间完成时间追踪人追踪时间评价执行结果和内部绩效考核价执行结果 内部绩效考核 面谈反馈制作和完善执行工具不要被既有规则束缚思想,要敢于创新, 在需要时设计所需的工具.
